Agile Führung ist viel mehr als eine Management-Methode

Agile Führung ist keine Fähigkeit, die man heute lernen und morgen anwenden kann. Vielmehr ist sie das Ergebnis eines Transformationsprozesses, der alle Ebenen eines Unternehmens umfasst – von den Strukturen über die Arbeitsweisen bis hin zur Firmenkultur.

Es spricht sich langsam herum: Agile Unternehmen werden mit der Digitalisierung viel besser fertig als solche, die nach dem traditionellen Muster strukturiert und geführt sind. Außerdem können sie die Digitalisierung als Chance nutzen, um Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu erarbeiten, statt von ihr überrollt zu werden. Mehr als die Hälfte aller Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern in Deutschland nutzen laut Bitkom inzwischen agile Methoden im Projektmanagement, Tendenz steigend. 

Die abteilungsweise Einführung agiler Arbeitsmethoden ist allerdings nur der Anfang der unternehmensweiten agilen Transformation. Um als Unternehmen als Ganzes agil zu sein, müssen außer den Arbeitsmethoden auch andere Strukturen, eine offenere Firmenkultur und ein neuer Führungsstil eingeführt werden. 

Alle drei dieser Komponenten sind massiv vom Engagement des Managements abhängig. Motivation dazu gäbe es reichlich. Schon vor mehr als zwei Jahren stellte das Beratungshaus McKinsey in einem Benchmark fest, dass agil aufgestellte Betriebseinheiten in allen zukunftssichernden Disziplinen gegenüber traditionell („bürokratisch“) geführten Einheiten haushoch überlegen waren (siehe Grafik).  

Diese Überlegenheit drückt sich natürlich in einer höheren Produktivität aus, doch an dieser Stelle sollte man besser nicht den Fehler begehen, diese im traditionellen Sinn als Effizienzsteigerung zu verstehen. „Agilität zielt primär auf Effektivität und nicht auf Effizienz“, sagt Dr. Marcus Raitner, Agile Transformation Agent bei der BMW Group IT und Autor der Buchs Manifest für menschliche Führung. Vielmehr gehe es darum, „in unsicherem und komplexem Umfeld das Richtige zu tun und nicht so sehr darum, bekannte und geplante Umfänge effizienter abzuarbeiten.“ 

Agile Strukturen

In einer Zeit des radikalen Wandels „das Richtige zu tun“ setzt allerdings ein Maß an Flexibilität voraus, die bei traditionell strukturierten Unternehmen nicht selbstverständlich ist. Deren streng hierarchische Struktur mit mehreren Management-Ebenen basiert auf dem Organisationsmodell einer Maschine, die in einem stabilen äußeren Umfeld arbeitet und durch lineare Planung und Kontrolle bekannte und bewährte Geschäftsmodelle effizient umsetzt. 

Sosehr das hierarchische Modell bei stabilen Marktverhältnissen von Vorteil ist, für die Zeit der digitalen Transformation ist es zu schwerfällig. Nun kommt es eher darauf an, aus den vielen verschiedenen Optionen, die sich in einem sich rasant verändernden Umfeld anbieten, die richtige auszuwählen und diese möglichst gut und schnell umzusetzen. Das erfordert Lernfähigkeit, schnelle Reaktionszeiten, Flexibilität und Kreativität – oder eben kurz: Agilität.

Das gemeinsame Merkmal agiler Unternehmen sind flache Hierarchien und vernetzte Strukturen. Sie setzen sich aus kleineren Arbeitsteams zusammen, die intensiv miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten. Die Teams konzentrieren sich auf die Bedürfnisse der Kunden, passen sich schnell äußeren Veränderungen an und sind offen, um sich jederzeit selbst zu verändern und weiterzuentwickeln. Sie ähneln weniger Maschinen, sondern anpassungsfähigen, lebenden Organismen. 

Agile Firmenkultur

Es sind solche Strukturen, die die Funktionsweise einer agilen Organisation bestimmen und auch die Anforderungen an das Management vorgeben. Die „Funktionsweise“ spiegelt sich am besten in der Firmenkultur wider. Die Kultur des digitalen Wandels ist durch Merkmale wie diese geprägt:

• Offene Kommunikation. Herrschaftswissen war gestern. Damit ein Unternehmen als Ganzes dazulernen kann, müssen alle relevanten Informationen über die Arbeit des Einzelnen und über den Kurs des Unternehmens frei zugänglich sein.  
• Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Hierarchische Strukturen machen Mitarbeiter zu Befehlsempfängern. Autonome Teams in flachen Strukturen, die ein gemeinsames Ziel teilen, müssen miteinander kooperieren, um das für alle beste Ergebnis zu erzielen. Dem Management kommt hierbei die Rolle des Koordinators und Coaches zu. 
• Kreativität und Experimentierfreude. Nicht das Bewährte wiederholen und bloß keine Fehler machen steht im Vordergrund, sondern der Spaß am Entdecken, Neues ausprobieren und aus Fehlern lernen. Innovation entsteht nicht am Reißbrett, sondern durch iteration, die aktiv vom Management gefördert und begleitet wird.
• Partnerschaft statt Feindbilder. In einem sich rasch wandelnden Marktumfeld verschwimmen die Grenzen zwischen Marktsegmenten und es ergeben sich neue Chancen, die häufig am besten durch Partnerschaften zu nutzen sind. Letztere können auch langzeitige Wettbewerber involvieren. Das Management sollte keine Scheu davor haben und den Kooperationsgedanken auch intern fördern. 

Agile Führungskultur

Um die Firmenkultur in diesem Sinne zu transformieren, sollten Führungskräfte ihre eigenen Fähigkeiten und Verhaltensweisen ändern, empfiehlt McKinsey. Für diese persönliche Transformation hat das Beratungshaus fünf Ratschläge parat: 

1. Innehalten, um schneller voranzukommen. Sich selbst eine Atempause zu gönnen und gleichzeitig am Ball bleiben, fällt nicht leicht und ist etwas, was man bewusst trainieren muss. Die kreativen Pausen schaffen aber Raum für klares Urteilsvermögen und originelles Denken, um anschließend zielgerichteter zu handeln.
2. Die eigene Unwissenheit akzeptieren. Neue Konkurrenten entstehen aus weit entfernten Branchen, einzelne Technologien krempeln ganze Märkte komplett um und gute Ideen entstehen aus dem Nichts. In einer solchen Situation sollte das eigene „Nichtwissen“ als Grundannahme gelten, um sich möglichst frei von Vorurteilen auf das Zuhören und Denken konzentrieren zu können.
3. Fragen radikal neu formulieren. Um die komplexen Muster zu erkennen, die neue Probleme ebenso wie neue Möglichkeiten schaffen, müssen häufig die strategischen Fragen auf eine ungewöhnliche Weise neu gestellt werden. Hierbei sollte man sich davor scheuen, auch unangenehme und sehr grundsätzliche Fragen zu stellen.
4. Die Richtung, nicht das Ziel setzen. In einer hochkomplexen Zeit sind einfache Lösungen eher selten. Anstelle des Anspruchs, von vornherein das Ziel benennen zu müssen, sollte lieber die allgemeine Richtung vorgegeben werden. Eine zielgerichtete Vision erweist sich hier meist sinnvoller als ein konkretes Ziel.
5. Lösungen – und sich selbst – unter Beweis stellen. Der Silicon-Valley-Grundsatz „fail fast, learn fast“ war noch nie so wichtig und Lösungen sind heutzutage grundsätzlich nur vorläufig. Experimente sind nicht immer erfolgreich und Scheitern im kleinen Rahmen ist ein Segen, wenn es große, kostspielige Katastrophen abwendet. Und erst wenn man sich selbst als lebende Betaversion betrachtet, fängt agile Führung allmählich an, Spaß zu machen.