Die Firmenkultur digitalisieren – Wie genau soll das gehen?

Wenn Unternehmen die digitale Transformation anpacken, verändern sich nicht nur Arbeitsplatz und Arbeitsumgebung. Mitarbeiter und Führungskräfte werden dazu angehalten, ihren Teil zum Kulturwandel beizutragen, von Kundenorientierung bis Zusammenarbeit. 

Unternehmenskultur wird definiert als Zusammenfassung von Werten und Gepflogenheiten innerhalb der Gemeinschaft einer Firma, an denen sich das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften orientiert. Zugegeben: Viele von uns gingen bisher morgens in die Arbeit ohne zu wissen, dass sie die nächsten acht Stunden im Mikrokosmos einer Unternehmenskultur verbringen. Je mehr aber vom digitalen Wandel die Rede ist, um so mehr rückt diese Firmenkultur in den Vordergrund, von der man bisher streckenweise nicht einmal wusste, dass es sie gibt.

Die größten Hindernisse für den Kulturwandel sind mangelnde Kommunikation und Silo-Denken.
Die größten Hindernisse für den Kulturwandel sind mangelnde Kommunikation und Silo-Denken. (Quelle Cap Gemini)

Eine erste Ahnung davon was es heißt, Teil einer Firmenkultur zu sein, bekamen manche mit dem Aufkommen von IT-Sytemen und Computern am Arbeitsplatz. In dieser Zeit wurde auch der Begriff des „Change-Management“ geprägt. Seither, wenn Betriebe vor einer Veränderung stehen, sprich wenn neue Produkte eingeführt, weitere Geschäftsfelder angepeilt oder Geschäftsmodelle insgesamt überdacht werden, läuft vieles in Change-Management-Manier ab: Projekte, Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen werden, soweit Teil der Veränderung, analysiert und im Zuge des Wandels angepasst. Mit der Digitalisierung kommt eine weitere Komponente hinzu: Die Digitalisierung der Unternehmenskultur.

Die digitale Kultur definieren

An dieser Stelle muss man festhalten, dass sich die Kultur selbst nicht digitalisieren lässt. Vielmehr ist mit „Digitalisierung der Unternehmenskultur“ gemeint, dass sich Beschäftigte wie Führungskräfte auf die Veränderungen in einer Weise einlassen, dass sie die Einführung digitaler Technologien in allen Bereichen zulassen und damit wie selbstverständlich umgehen.

Das Beratungsunternehmen Cap Gemini stellt in einer aktuellen Studie zum Change-Management fest: Wenn die Digitalisierung die Unternehmen auf eine höhere Stufe der Wertschöpfung bringen soll, ist Technik nur die notwendige Voraussetzung. Als hinreichende Bedingung hinzukommen muss die Anpassung, möglicherweise ein größerer Umbau der Unternehmenskultur, damit die Führung und die Einstellungen, Verhalten und Attitüden der Mitarbeiter in den digitalen Kontext passen.

Die Studienautoren gehen also davon aus, dass der Erfolg der digitalen Transformation viel mehr vom Wandel der Firmenkultur als von der Einführung digitaler Technologien abhängt. Wann die Unternehmenskultur als digital gilt, leiten sie wiederum von den so genannten „Front-Runnern“ ab, jenen Unterehmen, „die die digitale Transformation erfolgreich umgesetzt haben“. Im Gegensatz dazu stehen die „Late Adopter“ bei der Digitalisierung noch am Anfang.

Acht Fragen auf dem Weg zur digitalen Firmenkultur

Laut Capgemini könntenVeränderungen in den folgenden acht Bereichen die Digitalisierung mit Hilfe eines Kulturwandels in Schwung bringen. Im Vorfeld müssten außerdem die richtigen Fragen gestellt werden.

Kundenorientierung. Der Kunde rückt ins Zentrum. Lösungen werden gemeinsam und im ständigen Dialog mit ihm entwickelt. Die Kommunikation sowie die sich ändernden Kundenbedürfnisse werden durch digitale Tools unterstützt beziehungsweise analysiert.
Ausgangsfrage: Wie müssen die Mitarbeiter agieren, wenn wir als Unternehmen kundenorientiert sein wollen?

Digitale Technologien und digitalisierte Prozesse. Digitale Tools und Plattformen werden für die Weiterentwicklung der internen und externen Prozesse genutzt. Entscheidungen werden datenbasiert getroffen. Es besteht Offenheit gegenüber neuen Technologien als Basis für zukunftsorientierte Geschäftsmodelle.
Ausgangsfrage: Welche digitalen Technologien setzen wir derzeit ein oder sollten wir anschaffen, um effizienter zu sein?

Wie machen wir aus Mitarbeitern Mitunternehmer?

Entrepreneurship. Mitarbeiter werden ermutigt und befähigt, Risiken einzugehen und eigene Ideen voranzutreiben. Sie spielen eine aktive Rolle bei der Mitgestaltung des Unternehmens. Das Geschäftsmodell wird kontinuierlich analysiert und entsprechend sich verändernder Marktverhältnisse und neuer technologischer Trends angepasst.
Ausgangsfrage: Wie machen wir aus Mitarbeitern Mitunternehmer?

Agilität. Agile Unternehmen setzen auf dynamisches Denken und Handeln. Sie zeichnen sich durch Eigenschaften wie eine schnelle Anpassungsfähigkeit auf sich verändernde Umweltbedingungen und Kundenbedürfnisse aus.
Ausgangsfrage: Wie bringen wir frischen Wind in die Organisation?

Autonome Arbeitsbedingungen. Unternehmen gewähren ihren Mitarbeitern Freiräume zum eigenverantwortlichen Arbeiten. Unterstützt und genutzt werden flexible Arbeitsmodelle und digitale Tools, damit Mitarbeiter selbst über Arbeitszeiten und Arbeitsort entscheiden können.
Ausgangsfrage: Wie viele Grenzen setzen wir und wo gestehen wir den Mitarbeitern mehr Autonomie zu?

Führungskräfte agieren als Visionär und Coach und unterstützen Mitarbeiter dabei, sich zu entwickeln

Digital Leadership. Der Fokus liegt auf Vertrauen und der Entwicklung der Mitarbeiter. Die Führungskräfte vermitteln ihnen eine klare digitale Vision, eine Strategie und agieren als Coach, um ihnen bei ihrer Entwicklung zu helfen. Dadurch werden die Bindung an das Unternehmen sowie die Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen gestärkt.
Ausgangsfrage: Vertrauen wir den Mitarbeitern und können wir sie überzeugen, sich auf digitale Technologien einzulassen?

Zusammenarbeit. Im Vordergrund steht der interdisziplinäre und bereichsübergreifende Austausch unter Mitarbeitern, mit Kunden oder Partnern. Die Mitarbeiter unterstützen sich gegenseitig und teilen ihr Wissen, auch über Bereichs- und Hierarchiegrenzen hinweg. Sie nutzen Synergien und überwinden das Silo-Denken. Das Stichwort lautet: Teamgeist. Digitale Technologien wie digitale Plattformen unterstützen die Zusammenarbeit.
Ausgangsfrage: Wie tauschen sich die Mitarbeiter derzeit aus und wie können wir Zusammenarbeit fördern?

Lernen und Innovation. Die Weiterentwicklung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Das Umfeld fördert die Experimentierfreudigkeit und Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Ideen. Bisherige Gewohnheiten und Prozesse werden kritisch hinterfragt. Fehlschläge gehören zum Entwicklungsprozess. So entsteht die Bereitschaft, Neues zu wagen.
Ausgangslage: Inwieweit fördern und honorieren wir Weiterbildung?

Der Geist des Hauses erneuert sich

Unternehmenskultur zieht sich durch die gesamte Wertschöpfungskette und niemand behauptet, dass es einfach wird, einen Betrieb ins digitale Zeitalter zu führen. Dennoch: Wenn Unternehmen zum Ergebnis kommen, dass das Geschäft stagniert und die digitale Transformation eine Lösung sein könnte, reicht es nicht, die Mitarbeiter mit neuen Tools zu überschütten. Es gilt, dem „Geist des Hauses“, wie es in der Studie heißt, neues Leben einzuhauchen. Als wesentlichen Kriterien stellt die Studie Vertrauen und Zutrauen heraus, was „nicht per Knopfdruck“ geschehen könne.

Der Vergleich Führungskraft/Mitarbeiter zeigt, dass das Management die digitalen Vorzüge etwas höher einschätzt
Der Vergleich Führungskraft/Mitarbeiter zeigt, dass das Management die digitalen Vorzüge etwas höher einschätzt (Quelle: Cap Gemini)

„Wenn Mitarbeiter darauf vertrauen können sollen, dass ihr Engagement für das Unternehmen gern gesehen ist, wenn sie sicher sein können, dass ihnen im Fall allzu schnellen Vorpreschens kein Strick daraus gedreht wird und wenn sie keine Angst haben, für Fehler unbotmäßig zur Rechenschaft gezogen zu werden, dann atmen sie durch. Sie denken mit, leisten mehr und haben größere Freude an ihrer Arbeit“, lautet ein Fazit.

Tatsächlich lassen die Ergebnisse den Schluss zu, dass Führungskräfte dieses Vertrauen gern aufbauen und die Vorzüge der Digitalisierung etwas höher einschätzen – möglicherweise mit dem Hintergedanken, dass die digitale Kultur die Führungsaufgabe erleichtert. Sie verlangt zwar mehr Zeit für Begründungen und Erläuterungen, dafür sinkt aber der Steuerungs- und Kontrollaufwand, so die Studie, und die Zusammenarbeit birgt nicht so viele Reibungspunkte und Konfliktpotenziale.

Dass einfache Mitarbeiter der Digitalisierung oftmals kritischer gegenüberstehen, könne auch daran liegen, dass vor allem sie wenig von den digitalen Errungenschaften im Arbeitsalltag profitieren. „Während die Chefs mit Tablet und Twitter-Account ausgestattet werden, sitzen die Mitarbeiter oftmals noch an ihren festen PCs und träumen von WLAN und Homeoffice“, resümieren die Autoren. Ein Grund mehr, die digitale Mitgestaltungskultur zu fördern, heißt es.

In der Studie wurden 1139 Teilnehmer, Führungskräfte und Angestellte aus über zehn Ländern befragt. Annähernd die Hälfte stammt aus Deutschland un Österreich. Die analysierten Unternehmen kommen aus verschiedenen Banchen, von IT über Handel bis zu Industrie.

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