Digitalisierung bei Otto – ein Kulturwandel der Fehlertoleranz

Post-Mortem und Fuck-up-Nights: Fehlschläge sind bei Otto fester Bestandteil der digitalen Transformation. Mit agilen Methoden, Datenanalyse, KI, vor allem aber einer Unternehmenskultur ohne Barrieren zwischen den Abteilungen schafft der Online-Riese in einem wettbewerbsintensiven Umfeld Wachstum.

Dass Otto vom eigenen, digitalen Wandel überzeugt ist, zeigt die aktuelle Entscheidung, den gedruckten Otto-Katalog nach 68 Jahren einzustampfen. Mit der Ausgabe im Dezember 2018 sagt der Konzern „Tschüss“ und wandelt sich vom Katalogversender zum reinen Onlinehändler. 

Von der Digitalisierung profitiert derjenige, der seine Chancen zu nutzen weiß – eine Binsenweisheit, die häufg wahr ist. Mit einer schrulligen Werbekampagne im Netz, einer umfassenden Digitalisierungsstrategie, vor allem aber mit einer vor drei Jahren angestoßenen Neuaufstellung, dem „Kulturwandel 4.0„, der auch Fehlschläge zulässt und Themen abteilungsübergreifend angeht, hat sich das Traditionsunternehmen Otto zu einem erfolgreichen Digitalunternehmen gemausert. Ziel der Gruppe ist es aber zu einem vollständig digitalisierten Unternehmen zu werden.

"Schlagerstar" Ricardo ist einer der Extremtester. Mit der Kampagne hat Otto hohe Sympathiewerte eingespielt. Dr. Sabrina Zeplin, Direktorin Otto Group Business Intelligence, erklärt wie wichtig es sei für die digitale Transformation "in jede Richtung zu denken". (Bild: Otto Group)
„Schlagerstar“ Ricardo ist einer der Extremtester von Ottos Liefer- und Aufbauservice. Mit der Kampagne hat Otto hohe Sympathiewerte eingespielt. (Bild: Otto Group)

Mit 100 verschiedenen Online-Shops erwirtschaftet die Otto Group zwei Drittel des Umsatzes im Web. Nach Amazon ist der Hamburger Konzern einer der weltweit größten Online-Händler. Doch das war nicht immer so. 2012 etwa musste das Unternehmen rund 10 Prozent der Belegschaft entlassen. Konkurrenten wie Zalando erzwangen mit einem harten Wettbewerb bei dem Traditionsunternehmen ein Sparprogramm.

2018 dagegen steigerte der Versandhändler den Umsatz im Vergleich zum Vorjahr um mehr als 9 Prozent auf 13,7 Milliarden Euro. Auch im Jahr zuvor konnte Otto um 10 Prozent (PDF) zulegen. Solche Zahlen erreichen die 52.000 Mitarbeiter aber nicht mit einem „Kuschelkurs“, wie Dr. Sabrina Zeplin, Director Business Intelligence bei der Otto Group, in einem Gespräch mit dem Expertennetzwerk CoObeya berichtet.

Teil der neuen Kultur ist deswegen, gescheiterte Projekte nicht beschämt in der Schublade verschwinden zu lassen, sondern sie gezielt zu analysieren. „Die Digitalisierung zwingt uns vielmehr, in Sprints zu denken – ein Ansatz, den wir aus der agilen Arbeitsweise her kennen“, so Zeplin. Fehler, erklärt sie, werden inzwischen als Basis für den Fortschritt erkannt, was aus ihrer Sicht auch für den wachsenden Erfolg von Scrum, Extreme Programming und anderen agilen Methoden sorge.

Sabrina Zeplin, Direktorin Otto Group Business Intelligence. (Bild: Otto Group)
„Perspektivwechsel passieren selten im Kuschelmodus“, sagt Dr. Sabrina Zeplin, Direktorin Otto Group Business Intelligence. (Bild: Otto Group)

„In der Group-BI beispielsweise machen wir regelmäßig Post-Mortem-Workshops, um sicherzustellen, dass wir aus unseren Fehlern die richtigen Schlüsse ziehen“, berichtet Zeplin. Auf Konzernebene dagegen werden in so genannten „Fuck-up-Nights“ die größten beruflichen Fehlentscheidungen in großer Runde diskutiert. Zeplin: „Wir lernen quasi jeden Tag dazu, weil wir eben auch regelmäßig Fehler machen. Wir probieren aus, verwerfen, was nicht funktioniert, und gehen es neu an.“

Der Kulturwandel wird vom Vorstand vorgelebt

Der Kulturwandel wurde bei Otto von ganz oben verordnet. „Zunächst einmal brauchen wir in unseren Unternehmen junge Treiber mit hoher digitaler Expertise und fachlichem Know-how, die unverfroren, unerschrocken und unkonventionell sind“, so Petra Scharner-Wolff, Konzernvorstandsmitglied für Finanzen und Personal bei der Otto Group, in einem Blogbeitrag. „Wir brauchen insgesamt mehr Offenheit, Transparenz und Schnelligkeit, eine veränderte Fehlerkultur, kürzere Entscheidungswege, die Abschaffung von Herrschaftswissen und eine Akzeptanz des Kontrollverlustes, denn Entscheidungen müssen heute einfach schneller gefällt und umgesetzt werden.“

Scharner-Wolff erklärt weiter, dass es heute nicht mehr um die Frage Online- oder Offline gehe, sondern dass man in der so genannten Customer Journey eine digitale Relevanz hat. Dabei erkenne der Kunde im besten Fall gar nicht, dass er es mit einer künstlichen Intelligenz tun hat. Zeplin nennt das Beispiel Aggregated Reviews, die auf otto.de zum Einsatz kommen und die mit Mithilfe von Machine Learning Produktbewertung optimieren.Dafür fasst die Lösung Inhalte automatisch zusammen. Der Nutzer kann so die Rezensionen nach bestimmten Kriterien durchsuchen. Das Tool sei laut Zeplin von den Kunden sofort akzeptiert worden, die Komplexität des Frameworks dahinter bleibe für die Besucher des Angebotes aber unsichtbar.

Diese neue Kultur und die Technologienutzung wirkt sich auch auf das Recruiting aus, wie Sabrina Zeplin im Unternehmensblog erklärt: „Ich rekrutiere grundsätzlich eher nach Potential als nach Erfahrung. Gerade in Leading-Edge-IT Bereichen ist Fachwissen extrem schnell veraltet. Hier ist die Fähigkeit, schnell zu lernen, und eine Begeisterung für Neues zu haben, viel wichtiger.“ Agiles und vernetztes Arbeiten machen auch kommunikative Fähigkeiten immer wichtiger. Anzeichen dafür, dass durch den Einsatz von KI Stellen abgebaut werden, sehe Zeplin jedoch nicht.

Iterativer Ansatz beim Thema Künstliche Intelligenz

Bei einer für Ott extrem wichtigen Disziplin, der Künstlichen Intelligenz, sieht Zeplin derzeit noch mehr „Fragezeichen als Antworten“, wodurch eine langfristige Planung nicht zielführend erscheine. Dennoch sei KI innerhalb der gesamten digitale Transformation ein wichtiger Treiber. Etwas überraschend kommt daher die Nachricht, dass sich die Otto-Group von dem KI-Joint-Venture Blue Yonder zurückzieht (PDF) und die Anteile an die amerikanische JDA Software verkauft. Blue Yonder war bislang ein Spezialist für Künstliche Intelligenz in der Lieferkette von Händlern. Otto werde weiterhin die Technologie des Start-ups verwenden, will sich aber auf Kernmarken konzentrieren und nicht das Wachstum eines Software-Anbieters vorantreiben. Das Beispiel von Blue Yonder zeigt aber, dass der Otto-Konzern auf ganz unterschiedliche Weise versucht, die eigene Digitalisierung über Know-How-Transfers zu unterstützen.

„Gleichzeitig nutzen wir die vielen spannenden Open Source-Entwicklungen, die weltweit in der KI-Community entstehen und denken sie weiter. Unser Anspruch ist, Probleme auf ganz neue Art und Weise zu lösen und so zur Begeisterung unserer Kunden und damit nachhaltige Wettbewerbsvorteile beizutragen“, erklärt Zeplin. Dafür müsse das Unternehmen jedoch „in alle Richtungen“ denken.

Als Unternehmen, das seit vielen Jahren am Markt ist, besitzt die Otto Group einen großen Datenschatz. Für Data Scientists ist das eine ideale Spielwiese, wie Zeplin verdeutlicht: „Wir haben Sehr viele spannende Daten, herausfordernde Anwendungsfälle und Leading-edge-Technologie. Gerade technologisch erfinden wir uns ständig neu und entwickeln auch Open-Source-Lösungen, wo es noch nichts gibt.“

Die Technik ist nur ein Teil der Lösung

Doch diese Technologien und Erkenntnisse müssen laut Zeplin auch in eine Unternehmenskultur eingebettet sein, die diese nutzbar macht. „Bin ich bereit meine Daten zu teilen? Nutze ich vorhandene Synergien zielführend? Erkenne ich rechtzeitig, wenn ich Unterstützung – möglicherweise auch aus einem anderen Fachbereich – benötige?“ fragt die Datenexpertin. Die richtige Einstellung sei für die digitale Transformation von großer Bedeutung.

„Wir stellen bei der Otto Group zunehmend fest, dass sich neue Technologien nur dann zielführend integrieren lassen, wenn ein breites Portfolio an Fachexperten draufschaut, weshalb wir zunehmend interdisziplinär arbeiten“, so Zeplin. Das sorgt natürlich auch für Reibungen und Auseinandersetzungen, etwa zwischen Softwareentwicklern, Datenexperten, Marketern und Strategen. Man teile zwar eine Vision, habe aber fachlich am zunächst keinen gemeinsamen Nenner. Dann müssten die Abteilungen und Experten voneinander lernen, wofür auch Streitgespräche wichtig sein können. „Perspektivwechsel passieren selten im Kuschelmodus“, verdeutlicht Zeplin.

Die Otto Group verfolgt das Ziel, ein vollständig digitalisierter Handels- und Dienstleistungskonzern zu werden. Dafür müssten Wissen und Ideen möglichst aller Akteure in strategische Entscheidungen umgewandelt werden. Schon heute arbeiten die Mitarbeiter in cross-funktionalen Teams und immer mehr Entscheidungen werden datenbasiert oder sogar automatisiert getroffen, fasst die Expertin den Status Quo bei Otto zusammen.

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