So begeistern Sie Führungskräfte für die Digitalstrategie

Wenn Firmenchefs mitteilen, man brauche jetzt eine Digitalstrategie für das Unternehmen, gehen Führungskräfte gern in Deckung. Mit diesen vier Tipps des Beratungshauses McKinsey leisten Sie wichtige Überzeugungsarbeit.

Die digitale Transformation braucht eine Basis. Sie einfach ins Unternehmen zu kippen ist ein planungstechnischer Grundlagenfehler und nimmt die Beteiligten nur unzureichend mit. Die Folge: Konzepte werden mangels Wissen ignoriert, Ängste vor Jobverlust und zu viel Umwälzung geschürt, man verläuft sich im Dickicht der Ideen, verlässt allzu oft den wohldurchdachten Weg und verheddert sich im Wildwuchs überflüssiger Experimente.

Damit das nicht passiert, hat die Unternehmensberatung McKinsey diese vier Baustellen unter die Lupe genommen und erklärt, welches Fundament für eine zündende Digitalstrategie nötig ist und wie es geschaffen werden kann.

Vor der Digitalisierung darf sich niemand wegducken

Wer Digitalisierung nur als Sammlung unverständlicher Technologien sieht, versteckt sich gern.

Die meisten Führungskräfte können „Digital“ für sich nicht wirklich eingrenzen. Sie haben von superinnovativen Technologien und coolen Tools gehört und neigen dazu, blind zu investieren, ohne zu wissen, ob sie für das eigene Unternehmen von Vorteil sind. Sie haben keine Ahnung von den Möglichkeiten, die die Digitalisierung ihnen bieten kann. Und nicht selten geben sie den Gedanken an die digitale Transformation zunächst auf, weil sie glauben, dass der „Digitalkram“ so abgefahren ist, dass man ihn nicht braucht. Das ist in Zeiten, in denen Digital-Pioniere einen Wettbewerbsvorteil für sich nutzen können, gefährlich fürs Geschäft.

Dieser Ignoranz begegnen Unternehmen am besten mit der Steigerung des „Digital IQ“, wie es McKinsey nennt. Das Beratungshaus rät dazu, Lernangebote zu etablieren und berichtet von einem Industrie-Großkonzern, dessen Management mehr digitale Expertise in die Führungsebenen mit der Gründung einer Digital-Akademie brachte. Dort wurden den Beschäftigten wichtige Grundlagen vermittelt, darunter welche Trends und Technologien gerade diskutiert werden. Zudem ermöglichte man den Austausch der Führungskräfte untereinander in Communities oder mit externen Experten.

Für die Weiterbildung und mehr Grundlagenwissen eignen sich das Intranet, andere Social-Media-Plattformen oder Workshops. Ziel ist, alte Denkmuster aufzubrechen, die jedes Projekt direkt monetär gespiegelt sehen wollen, und digitale Konzepte verständlicher zu machen. Darüber hinaus können Mitarbeiter bei Projekten mitdiskutieren und fühlen sich mitverantwortlich für die Digitalstrategie.

Rückendeckung und Know-how verscheuchen die Angst

Viele Führungskräfte sehen mit dem Aufkommen der Digitalisierung ihre Karriere und ihren Einfluss in Gefahr. Sie fürchten, dem Wandel nicht gewachsen zu sein oder aufgrund fehlender Digital-Expertise durch eine andere Fachkraft ersetzt zu werden. Unternehmen sollten laut McKinsey aktiv gegensteuern. Denn wenn Abteilungsleiter den Plan nicht an ihre Mitarbeiter weitergeben können, bleibt das Konzept im Startblock stecken.

Führungskräfte wollen die Kontrolle behalten – das geht nur mit Know-how.

Führungskräfte brauchen für Neues Rückendeckung vom Management. Es muss klar sein, dass sie sich nicht verstecken dürfen, Fehler jedoch toleriert werden – immerhin ist trotz deutlicher Strategie das Ziel, gerade in derart volatilen Zeiten, oft nicht eindeutig bestimmbar. In Workshops lernen sie mit Tools umzugehen und finden sich durch die Gemeinschaft in einem Netzwerk wieder, das sie ermutigt und weiterbringt. Mit diesem Wissen behalten sie die Kontrolle über ihr Team und stemmen digitale Projekte gemeinsam besser. Auf diese Weise lässt sich auch leichter vermitteln, dass das gewonnene Know-how die Wertschöpfung des Unternehmens optimiert.

Digitalisierung ist kein Ratespiel

Die digitale Transformation ist eine riesige Herausforderung: Unternehmen wollen zu den Pionieren gehören und schneller als die Konkurrenz neue, auf der Digitalisierung beruhende Geschäftsfelder erschließen – und verrennen sie sich in Ideen.

Die Datenanalyse gibt selbst den schrägsten Ideen die Chance, sich zu empfehlen.

Statt hastig Tools und Technologien einzuführen, rät McKinsey dazu, Entscheidungen und Investitionen direkt mit einem möglichen Resultat für das Geschäft zu verknüpfen. „Wird die Produktion dadurch effektiver?“, wäre eine der denkbaren Wirkungsrichtungen. Diese Vorgehensweise zwingt Strategieplaner dazu, darüber nachzudenken, ob der Weg logisch ist, und man verschwendet keine Zeit mit unsinnigen Modellversuchen. Darüber hinaus kann die mit der Entscheidung gekoppelte Zielvorstellung regelmäßig überprüft werden, je expliziter sie formuliert ist.

Die Analyse der Entscheidungen ist insgesamt dringend geboten, um Ideen kontinuierlich zu hinterfragen. Echtzeitdaten liefern genaue Erkenntnisse über digitale Experimente. Sie offenbaren innerhalb kurzer Zeit, ob beispielsweise Produkte bei (Test-)Kunden ankommen. Für Führungskräfte unter Druck ist das ein entscheidendes Mittel im Kampf um Budgets und die Pole Position am Markt – und eine Chance selbst für anfangs ganz schräge Ideen.

Nicht den Fokus verlieren!

Der Spagat zwischen der Digitalisierung des eigenen Unternehmens bei gleichzeitiger Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle tut weh. Schließlich drängt die Zeit, obwohl die Zukunft so ungewiss ist. Beispielsweise: Selbst wenn man davon ausgeht, dass selbstfahrende Autos bald reif für die Straße sind, weiß niemand, wann die Menschen die Technologie wirklich nutzen werden. Dieser diffuse Ausblick kann blinden Aktionismus bei einem Unternehmen auslösen – obwohl es eigentlich eine gute Strategie für sich entwickelt hatte.

Die Digitalstrategie ist kein Breitbandantibiotikum für das gesamte Unternehmen.

Eine Strategie zu haben heißt nicht, stur einem Plan zu folgen. Eine Strategie zu haben bedeutet auch, planvoll auf Risiken und Veränderungen reagieren zu können. Dabei weist McKinsey darauf hin, Zukunftsplanungen nicht wie ein Breitbandantibiotikum dem Unternehmen als Ganzes und überall gleich zu injizieren. Jede Abteilung soll ihr eigenes Tempo und ihre Richtung gehen können. Sinnvoll sei, eine Firma als „Portfolio verschiedener Initiativen“ zu sehen.

Aus der McKinsey-Erfahrung haben zumeist diejenigen Unternehmen Erfolgsgeschichten vorzuweisen, die darüber hinaus an ihrem Fundament gerüttelt haben, damit sich die Digitalisierungsstrategie wegweisend Bahn brechen konnte. Solche Unternehmen stellten demnach Fragen wie diese: „Welche digitalen Produkte und Services kommen bei uns noch nicht vor?“, „Welche Elemente im operativen Betrieb und auf Produktebene sollten digitalisiert werden, um die Customer Journey zu verbessern?“ oder „Auf welche Bereiche können wir verzichten?“

Verbunden mit Erkenntnissen, welchen Nutzen die Veränderungen bringen könnten, investierten die Unternehmen mehr in digitale Lösungen für explizite Einsatzgebiete mit erfolgsversprechendem Output. Die Portfolio-Strategie zahlte sich für sie doppelt aus, sowohl in Sachen Umsatz als auch hinsichtlich von Kosteneinsparungspotenzialen.

Fazit: Noch nie war Strategie so schwer – und doch so klar

Neue Strategien sind immer dazu da, Lücken zu schließen und dafür neue, für alle Beteiligten anstrengende Wege zu gehen. Das Gute an der digitalen Ära: Noch nie war es möglich, Pläne so genau zu dokumentieren und auf der Basis von Daten zu hinterfragen. Möglicherweise ist die Umsetzung einer Digitalstrategie schwieriger als alle zuvor. Doch sie birgt die Aussicht, sich besonders zu lohnen, sowohl im Hinblick auf den Erfolg als auch auf eine lebendige Unternehmenskultur.