Digitalisierung in deutschen Unternehmen: Fortschritt ja, Revolution nein

Viele Unternehmen in Deutschland sehen in der Digitalisierung lediglich die Umstellung von analog auf digital. Neue Geschäftsmodelle kommen ihnen selten in den Sinn. Immerhin: Digitalisierung wird als wichtiges Thema zumehmend ernstgenommen.

Digitalisierung soll Unternehmen im Wettbewerb um Kunden und neue Märkte stärken. Doch man hat das Gefühl, es geht nur langsam voran. Es sind aber keineswegs äußere Einflüsse oder technologische Fragen, die von den Verantwortlichen als größte Hinderungsgründe angesehen werden. Wer deutsche Entscheider in großen Unternehmen fragt, bekommt am häufigsten die Antwort: „Verteidigung bestehender Strukturen.“ Gemeint sind interne Verharrungskräfte, wie etwa die Skepsis gegenüber Neuem, die Angst davor, den eigenen Arbeitsplatz überflüssig zu machen, oder diejenigen, die für die Digitalisierung verantwortlich sind, haben nicht die notwendigen Befugnisse. Dringend notwendige Reformen im Unternehmen scheitern daher an internen Widerständen.

Vor allem interne Widerstände verhindern eine zügige Transformation. (Bild: etventure)
Vor allem interne Widerstände verhindern eine zügige Transformation. (Bild: etventure)

„Die deutschen Unternehmen stehen sich bei der digitalen Transformation selbst im Weg. Es sind nicht in erster Linie mangelnde Ressourcen oder fehlendes Know-how, die den Fortschritt lähmen. Die Blockade entsteht durch die bestehenden Strukturen, Prozesse und Hierarchien im Unternehmen“, so resümiert die Digitalagentur etventure in der Studie: „Digitale Transformation 2018“ den Status Quo in deutschen Organisationen. Fehlende Risikobereitschaft Neues auszuprobieren, der Mut, aus bestehenden Strukturen auszubrechen und Bewahrertum im Unternehmen wird in der Studie mit 58 Prozent als häufigster Hinderungsgrund genannt. Auch fehle die Erfahrung bei nutzerzentriertem Vorgehen (51 Prozent) und Sicherheitsanforderungen erschweren bei 48 Prozent der Unternehmen eine schnellere Entwicklung.

Darüber hinaus sind offenbar Zeitmangel (44 Prozent), das Festgefahrensein im jeweiligen Bereich (39 Prozent), Langsamkeit und Unflexibilität (37 Prozent), zu viele Entscheidungsebenen (34 Prozent) und die Scheu vor radikalen Entscheidungen (32 Prozent) verbreitete Probleme, die eine (schnelle) Umsetzung behindern.

Deutsche Unternehmen lassen sich zu viel Zeit

Die Autoren der Studie regen an, diese Denkmuster hinter sich zu lassen und die gefürchtete „Disruption“ nicht zu meiden, sondern gezielt herbeizuführen. Das klassische Muster, zunächst mit großem finanziellen und personellem Aufwand ein Produkt zu entwickeln, dieses aber erst kurz vor der Marktreife mit den Kundenbedürfnissen abzugleichen, scheint nicht mehr zeitgemäß. Wer heute am Markt erfolgreich sein will, muss diesen Prozess auf den Kopf stellen: Sich zunächst auf den Kunden ausrichten und dann ein Produkt oder eine Dienstleistung bereitstellen, das genau diese Bedürfnisse erfüllt. Deutsche Unternehmen lassen sich dabei sehr gerne Zeit.

Das Thema ist in der Chefetage und auf Geschäftsführerebene angesiedelt, aber es sickert zu langsam ein. (Bild: etventure)
Das Thema ist in der Chefetage und auf Geschäftsführerebene angesiedelt, aber es sickert zu langsam ein. (Bild: etventure)

Für das Schneckentempo ist häufig die Geschäftsleitung verantwortlich. Zwar wird Digitalisierung laut der Studie bei etwa einem Drittel der Unternehmen aus der obersten Führungsebene heraus gesteuert und weitere 40 Prozent siedeln sie auf der Ebene der Geschäftsführer an. Die Wichtigkeit des Themas wird also erkannt. „Gleichzeitig stellt sich die Frage, warum Unternehmen teilweise noch immer zu langsam vorankommen und an zahlreiche interne Hürden stoßen“, fragen die Studienautoren.

In den Führungsetagen der deutschen Unternehmen fehle es wohl an Mut, Entschlusskraft und Durchsetzungsstärke, um diese Hürden aus dem Weg zu räumen, deutet Dr. Christian Lüdtke, Gründer und Geschäftsführer der etventure GmbH, die Studienergebnisse. Vielleicht haben deshalb 15 Prozent der deutschen Unternehmen einen eigenen Chief Digital Officer (CDO), der es richten soll. Mit einer Stabsstelle für die Digitalisierung versuchen es derzeit etwa 17 Prozent der Unternehmen. 29 Prozent siedeln diese Transformation in der IT-Abteilung an, 12 Prozent verorten dieses Thema im Marketing.

Fortschritt ja, Revolution nein - so lautet das Fazit, wenn man betrachtet, welche Erfolge deutsche Unternehmen bislang durch Digitalisierungsmaßnahmen erzielen konnten.
Fortschritt ja, Revolution nein – so lautet das Fazit, wenn man betrachtet, welche Erfolge deutsche Unternehmen bislang durch Digitalisierungsmaßnahmen erzielen konnten. (Quelle: etventure)

Dem Chief Digital Officer fehlen Befugnisse

Der CDO oder eine vergleichbare Stelle sollte eigentlich mit umfassenden Befugnissen ausgestattet sein und in einer Querschnittsfunktion sämtliche digitalen Belange in einem Unternehmen voranbringen. Daher sieht der CDO auf dem ersten Blick nach einer guten Idee aus. Doch für die Experten von etventure ist die Schaffung dieser Rolle eher den Ausdruck einer gewissen Hilflosigkeit: Allzu häufig reichen die Befugnisse des CDOs nicht aus, um die nötigen Umwälzungen im Unternehmen anzustoßen.

„Die digitale Transformation greift aber tief in sämtliche Prozesse und nicht zuletzt in die Unternehmenskultur ein und erfordert teilweise radikale Entscheidungen“, so die Autoren der Studie. Die könne aber nur die Geschäftsleitung durchsetzen – oder sie gibt zumindest dem CDO uneingeschränkte Rückendeckung. Zudem sollte die Zielsetzung für den CDO klar definiert sein, um unrealistische Erwartungen zu vermeiden, raten die Experten. Der CDO müsse die Freiheit haben, neue digitale Geschäftsfelder zu entwickeln und alte Zöpfe abzuschneiden.

„Nach unserer Erfahrung werden digitale Geschäftsmodelle nie innerhalb des Unternehmens entwickelt“

Das ist bislang äußerst schwierig, berichten die etventure-Experten aus ihrer Erfahrung. Daran könnten auch Digitallabore wenig ändern. „Unsere jahrelange Erfahrung zeigt, dass Innovationen im Sinne neuer digitaler Geschäftsmodelle niemals innerhalb eines Unternehmens erfolgreich entwickelt werden können“, kommentiert Philipp Depiereux, Gründer und Geschäftsführer bei etventure.

Der Digitalisierungsexperte rät dagegen, Innovations- und Digitalprojekte im „geschützten Raum“ einer eigenständigen Innovationseinheit auszuprobieren – „unabhängig von der Unternehmens-Bürokratie, von Compliance-Bedenken, juristischen Fragen und ähnlichen Hindernissen entwickelt“, so Depiereux. In einem solchen „Brutkasten“ arbeitet beispielsweise ein internes Team, das sich aus Vertretern verschiedener Unternehmensbereiche zusammensetzt, wie es etwa die Marktforscher von Gartner beschreiben. Das klingt zunächst nach einer Spielerei, jedoch kann eine solche Einheit die Wertschöpfungskette und das Geschäftsmodell eines Unternehmens hinterfragen.

Start-ups als Türöffner für die Digitalisierung

Daneben gibt es die Möglichkeit, Innovationen in Kooperation mit Startups zu entwickeln. 2018 nutzten bereits 38 Prozent der Unternehmen diese Möglichkeit. Weitere 15 Prozent planen die Zusammenarbeit mit Startups. 47 Prozent dagegen streben keine Kooperationen mit jungen Unternehmen an. Die Formen der Zusammenarbeit können dabei ganz unterschiedlich ausfallen: Inkubatoren, Anteile, Eigengründungen.

Idealerweise können sich die unterschiedlichen Kulturen unabhängig voneinander entfalten

Doch bevor „Corporate“ auf „Startup“ trifft, sollte es eine klare Zielsetzung geben, raten die Experten. Zunächst gelte es die Frage zu beantworten, ob man zusammen mit Startups neue Talente, Markanteile oder Technologie-Knowhow gewinnen will. Auch die Aussicht auf finanzielle Anteile am späteren Erfolg eines Unternehmens könne eine Motivation sein. Zu klären gelte es ferner, in welcher Phase sich das junge Unternehmen befinden sollte und wie die Formen der Zusammenarbeit im Detail aussehen sollen. Laut Depiereux gibt es viele Beispiele, bei denen der große Partner das kleine agile Unternehmen mit eigenen Strukturen und Zwängen ausbremste. Die unterschiedlichen Kulturen sollten sich im Idealfall unabhängig voneinander entfalten können.

Weiterbildung, agile Methoden – Die Maßnahmen sind vielfältig

Ergänzend zur Zusammenarbeit mit externen Partnern oder durch verstärkte Anwerbung von digitalen Experten (42 Prozent) versuchen Unternehmen auch durch Weiterbildungen für Mitarbeiter, das eigene Unternehmen zu stärken. 72 Prozent der Befragten Unternehmen wählen diesen Schritt. Der Studie zufolge sind die Maßnahmen vielfältig:

  • 43 Prozent der Unternehmen setzen Methoden für die agile Produktentwicklung ein
  • 41 Prozent verwenden spezielle Methoden für die Nutzerzentrierung
  • 46 Prozent nehmen die Hilfe einer externen Agentur in Anspruch
  • 44 Prozent reagieren mit der Schaffung einer eigenen digitalen Einheit
  • 8 Prozent davon gliedern diese Einheit in ein eigenes Tochterunternehmen aus

Trotz all der genannten Maßnahmen stehen sich deutsche Unternehmen bei der Umsetzung der digitalen Transformation noch immer hauptsächlich selbst im Weg. Die Schaffung einer eigenen Digital-Einheit, die Inthronisierung eines Chefdigitailiserers, Schulungen, Zusammenarbeit mit externen Experten, Unternehmen oder Startups, sowie die Umsetzung agiler Methoden sind wichtige Schritte in der digitalen Transformation. Und wie der Trendreport zeigt, haben Vorstände, Unternehmenslenker oder Geschäftsführer ebenfalls die Tragweite der Transformation erkannt.

Doch, wie es Studienmitautor Christian Lüdkte fasst, reicht es eben nicht aus, „nur formal den ‚Hut auf zu haben'“. Vielmehr brache es eine „starke und überzeugte, aber auch empathische Führung“, die diesen Prozess erfolgreich steuern kann und die eigenen Mitarbeiter mitnimmt.

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