Was macht heute eine gute Führungskraft aus?

Top-Manager und CEOs als charismatische Übermenschen, die vom „Fußvolk“ durch mehrere Hierarchieebenen abgeschirmt werden – das war einmal. Die digitale Arbeitswelt ist flacher und kooperativer. Und sie verlangt von ihren Führungskräften vor allem menschliche Eigenschaften.  

Zu beneiden waren Führungskräfte in den letzten drei Jahren nicht gerade. Die pandemiebedingten Umwälzungen forderten ein Umdenken in der Personalführung, die sich beschleunigende Digitalisierung stellt ihre Fähigkeiten im Umgang mit neuen Technologien zunehmend auf die Probe und die unsichere Wirtschaftslage lässt den Erfolgsdruck immer weiter steigen. 

Führungskräfte müssen heute Vorbild, Coach, Teamplayer und Experte zugleich sein.

„Die Erwartungen an Führungskräfte sind extrem hoch“, bestätigt Robert Rosellen, Area Vice President Austria & Germany beim Workflow-Spezialisten ServiceNow. „Sie sollten stets ansprechbar, ausgeglichen und nahbar sein, fachlich herausragend und technologisch auf dem neusten Stand – zwischen Vorbild, Coach, Teamplayer und Experte.“ Unternehmen sollten jedoch aufpassen, den Bogen nicht zu überspannen, warnt er.

Moderne Führungskräfte sind bescheiden

Wenn es etwas gibt, das an dem von Robert Rosellen genannten Anforderungsprofil nicht so recht zur heutigen Zeit passen will, dann ist es das übersteigerte Selbstwertgefühl und das Draufgängertum, das in der Vergangenheit bei aufstrebenden Jungmanagern so gerne gesehen wurde. „Bescheidenheit ist ein weitaus besserer Indikator für die Effektivität von Führungskräften“, glaubt Jackie Sahm, Vice President of Integrated Solutions bei Hogan Assessments, einem führenden Anbieter für die Analyse von Persönlichkeitsmerkmalen. 

„Bescheidene Managerinnen und Manager kennen ihre Stärken und Grenzen, nehmen Feedback an, fördern die Zusammenarbeit und sind effektivere Führungskräfte“, so Sahm weiter. „Außerdem fördern bescheidene Führungskräfte eher das Engagement, binden gute Mitarbeiter an ihr Unternehmen und bleiben länger im Amt als ihre arroganten Kolleginnen und Kollegen. Auch erzielen die von ihnen geführten Unternehmen nach ihrem Ausscheiden noch gute Ergebnisse, da bescheidene Führungskräfte oft schon vor ihrem Ausscheiden für eine Nachfolgeplanung sorgen.“

Besonders wichtig in diesem Zusammenhang sei auch die Fähigkeit, mit den eigenen Fehlern und Misserfolgen richtig umgehen zu können. Die Art und Weise, wie hochrangige Manager und CEOs mit Misserfolgen umgehen, sage mehr über ihre Eignung aus als die Tatsache, ob sie scheitern oder nicht. Die vielbeschworene Fehlerkultur sei für Unternehmen von großer Bedeutung, um aus Erfahrungen zu lernen, Rückschläge sportlich zu nehmen und am Ende erfolgreich zu sein.

CEOs sollten mit gutem Beispiel vorangehen

„Viele CEOs nehmen Misserfolge falsch wahr und reagieren ebenso falsch darauf“, sagt Jackie Sahm. „Dadurch fällt es ihnen schwer, aus Misserfolgen zu lernen, und sie neigen eher dazu, die Fehler der Vergangenheit zu wiederholen. Wer der Verantwortung für Misserfolge zum eigenen Vorteil ausweicht oder sie anderen in die Schuhe schiebt, muss eher mit negativen Konsequenzen wie dem Vertrauens- oder Respektverlust von Kollegen und Mitarbeitern rechnen. Auf der anderen Seite, wer nicht belastbar ist oder zu viel Selbstkritik übt, kommt in seiner Karriere oft nicht weiter und tritt auf der Stelle.“

Verletzlichkeit und Demut zu zeigen, indem man Beispiele von Misserfolgen und Fehlern mitteilt, sei für jede Führungskraft ein ausgezeichnetes Mittel, um eine Kultur des Lernens aufzubauen, glaubt Jackie Sahm. Und da Angestellte sich nach wie vor sich nach ihren Führungskräften richten, sei es besonders wirkungsvoll, wenn ein CEO mit gutem Beispiel vorangeht, indem er seine Misserfolge und was er dazu gelernt hat offenlegt. 

„Chief Executives fühlen sich oft unter Druck gesetzt, ein bestimmtes öffentliches Image aufrechtzuerhalten, insbesondere wenn sie von Aktionären und Wall-Street-Analysten unter die Lupe genommen werden“, sagt Sahm. „Sieht man einmal von der Bereitschaft des Einzelnen ab, Fehler zuzugeben, so legen Untersuchungen nahe, dass es gute Gründe gibt, vergangene Misserfolge zu untersuchen.“

Von Fehlern lernen

In seinem Buch ‚Why Decisions Fail‚ untersuchte Paul Nutt 400 strategische Entscheidungen von Unternehmensleitern und kam zu dem verblüffenden Ergebnis, dass Entscheidungen in etwa der Hälfte der Fälle scheitern. In einer ernüchternden Schlussfolgerung schreibt er, dass an etwa zwei Drittel aller Entscheidungen fehleranfällige oder fragwürdige Taktiken schuld sind. „Wenn die Entscheidungsfindung in der Wirtschaft einem Zufallsprinzip folgt, dann bedeutet dies, dass es bei der Führung nicht darum geht, die richtigen Antworten zu haben oder Fehler zu vermeiden. Es geht eher darum, aus unvermeidlichen Fehltritten zu lernen, Feedback zu akzeptieren und den Kurs kontinuierlich zu korrigieren. Kurz gesagt: Demut zu zeigen“, so Sahm.

Die Aufarbeitung von Fehlern kann nicht oberflächlich stattfinden.

Aus ihrer langjährigen Erfahrung als Beraterin weiß sie, dass als CEO Demut zu zeigen, nachweislich zu größerem Vertrauen, höherem Engagement der Mitarbeiter, größerer Arbeitszufriedenheit und geringerer Fluktuation führt. Bescheidenheit könne jedoch nicht einfach „vorgetäuscht“ werden. Wenn Führungskräfte oder CEOs oberflächlich betrachtet Fehler und Schwächen offenbaren, müssten einige wichtige Voraussetzungen erfüllt sein, damit diese Offenlegung wirksam wird:

• Analyse. Die Analyse nach einer Entscheidung ist eine seltene, aber wertvolle Disziplin, bei der die Führungskraft die Auswirkungen einer Entscheidung anhand der für das jeweilige Problem oder die jeweilige Frage relevanten Ergebnisdaten bewertet. Mit anderen Worten: Wenn die Führungskraft den Fehler eingesteht, aber keine Ahnung hat, welche Entscheidungen zu dem Fehler geführt haben, kann kein wirkliches Lernen stattfinden.
• Rechenschaft. Viele Führungskräfte scheinen Fehler zuzugeben, aber wenn man genau hinhört, stellt man fest, dass sie die Verantwortung nicht ernsthaft übernommen haben. Achten Sie darauf, ob ihre vorgetäuschte Bescheidenheit dadurch untergraben wird, dass sie Fehler auf externe Faktoren, Marktbedingungen und/oder aufkommende Konkurrenten schieben, ohne die persönliche Verantwortung zu übernehmen.

Demut bedeutet nicht das Fehlen von Ehrgeiz und Selbstvertrauen. Im Gegenteil.

• Korrektur. Es reicht nicht aus, nur zuzugeben, dass man Fehler gemacht hat, und die Verantwortung dafür zu übernehmen; es ist auch entscheidend zu zeigen, wie der Fehler zu Wachstum, Lernen, Korrektur und/oder neuen Ideen und Ansätzen geführt hat. Achten Sie darauf, ob die Führungskraft einen Fehler zugibt, aber nicht zugibt, was beim nächsten Mal anders gemacht werden muss.
• Stärke. Für viele scheint das Wort Demut Schwäche oder das Fehlen von Ehrgeiz und Selbstvertrauen zu bedeuten. Im Gegenteil, bescheidene Führungskräfte sind oft sehr ehrgeizig, bemerkenswert ausdauernd und ziemlich belastbar. Sie sind einfach weniger daran interessiert, ihren Ehrgeiz zur persönlichen Bereicherung einzusetzen, sondern eher daran, ihn in kollektive Anstrengungen zu lenken, die der Organisation dienen.

Jackie Sahms Resümee: „Wirklich effektive Führungskräfte, die bereit sind, ihre Schwächen zuzugeben, verfügen über eine stille Charakterstärke, die Vertrauen schafft, weil sie auf selbstschützende Verhaltensweisen wie das Verschweigen von Fehlern verzichten, um sich für das Allgemeinwohl einzusetzen.“