Es wird höchste Zeit für eine neue Führungskultur

Die Digitalisierung ist keine rein technische Disziplin und sie kann nicht durch die bloße Aneignung von Fachwissen gemeistert werden. Je mehr sich diese Einsicht verbreitet, desto lauter werden die Rufe nach einer neuen Firmen- und Führungskultur.

Nach der Euphorie kam die Ernüchterung. Je deutlicher die Digitalisierung der Wirtschaft spürbar wird, desto mehr machen sich unter den Belegschaften in Unternehmen Zweifel breit, ob der eigene Arbeitgeber für die kommenden Herausforderungen gut gerüstet ist. Das mag mitunter an der Erkenntnis liegen, dass der Fachkräftemangel nicht das einzige Hindernis auf dem Weg zur digitalen Transformation ist. Vielmehr wird erkannt, dass die Digitalisierung eine Transformation auf allen Ebenen bedeutet – der fachlich/technischen (womit wird gearbeitet?), der methodischen (wie wird gearbeitet?) und auch der kulturellen (wie wird zusammengearbeitet?). Und die muss erstmal gestemmt werden.

Nicht einmal jeder zweite ist davon überzeugt, dass der eigene Arbeitgeber für die Digitalisierung gut gerüstet ist. (Quelle: Orizon/Lünendonk)
Nicht einmal jeder zweite ist davon überzeugt, dass der eigene Arbeitgeber für die Digitalisierung gut gerüstet ist. (Quelle: Orizon/Lünendonk)

In einer bevölkerungsrepräsentativen Studie von Lünendonk im Auftrag des Personalvermittlers Orizon zeigten sich nur 43 Prozent der rund 2.000 Befragten davon überzeugt, dass der eigene Arbeitgeber für die Digitalisierung der Wirtschaft gut aufgestellt ist. Im Vorjahr waren es noch 47 Prozent. 28 Prozent sind eher skeptisch oder glauben nicht daran, die restlichen 29 Prozent können oder wollen nicht darüber urteilen. Fast jeder zweite (45 Prozent) zweifelt an den Fähigkeiten der eigenen Unternehmensleitung und sagt, „die Führungsebene meines Arbeitgebers versteht die Digitalisierung nicht“. Fast ebensoviele sehen die bisherigen Investitionen in die Digitalisierung als zu gering.

Da oben muss was passieren

Zugleich wird der Wunsch nach grundsätzlichen Veränderungen immer deutlicher artikuliert. In einer deutschlandweiten Online-Befragung des arbeitgebernahen Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa) gaben drei von vier der befragten Fach- und Führungskräfte aus der Metall- und Elektroindustrie an, dass sie die Führungskultur in ihrem Betrieb verändern möchten. „Führung und Unternehmenskultur sind zentrale Einflussfaktoren für eine erfolgreiche Einführung digitaler Technologien in den Betrieb.,“ sagt Dr. Martina Frost, wissenschaftliche Expertin am ifaa. 

Das Institut wollte herausfinden, ob die durch digitale Technologien angestoßenen Veränderungen von den Führungskräften tatsächlich wahrgenommen werden und ob sie in der Unternehmenskultur der Betriebe angekommen sind. „Wir wollten wissen, was die Betriebe konkret tun, um Führungskräfte auf die sozio-technologischen Veränderungen vorzubereiten“, so Frost. Die Umfrage hat bestätigt, dass die Einführung digitaler Technologien auch die Anforderungen an die Führungskräfte verändert hat. Vier von fünf Befragten teilen diese Ansicht.

Am Anfang stehen praxisnahe Schulungen

Die Veränderungen zeigen sich nach Aussage der Befragten am deutlichsten in den Bereichen der Fertigung, der Planung bzw. Steuerung sowie in der Logistik. Besonders gefordert sei dabei das mittlere und untere Management, während das obere Management, vor allem in größeren Unternehmen, durch die Einführung neuer Technologien als nicht als besonders gefordert gesehen wird. 

Die Führungskultur im mittleren Management drückt sich vor allem in der Zusammenarbeit mit dem Team aus.

(Eigentlich steht diese Aussage im Widerspruch zur Forderung nach Veränderungen in der Führungskultur, denn diese sind ohne die Initiative und die aktive Unterstützung des Top-Managements kaum denkbar. Eher zeugt diese Haltung davon, dass die Tragweite der digitalen Transformation von den meisten Befragten noch nicht wirklich in ihrer Gänze erfasst worden ist.)

Immerhin gaben 56 Prozent der Teilnehmer an, dass in ihrem Betrieb bereits Maßnahmen getroffen werden, um das mittlere Management in Sachen Digitalisierung zu unterstützen. Praxisnahe Schulungen, Trainings und Workshops erweisen sich laut Umfrage dabei als besonders hilfreich. Inhaltlich gehe es in den Workshops zum einen um den Umgang mit den digitalen Technologien, zum anderen werden konkrete Verhaltensweisen und Kompetenzen erlernt und trainiert. Dazu gehören etwa Trainings zum Thema Datenschutz, dem Umgang mit bestimmten digitalen Tools oder dem Verhalten im Gefahrenfall. Etwa 16 Prozent der Befragten nehmen auch Coaching in Anspruch.

Kulturwandel beginnt mit offener Kommunikation

Das ist zumindest ein Anfang. Zur Veränderung einer Unternehmenskultur, insbesondere in erfolgreichen mittelständischen Unternehmen der produzierenden Industrie, gehört allerdings ein bisschen mehr. Die Führungskultur in der mittleren Managementebene definiert sich vor allem über den Umgang und die Zusammenarbeit mit dem eigenen Team. Erfahrungsgemäß ist das auch der Bereich, wo es generell noch etwas Luft nach oben gibt, sowohl was die Nutzung von Tools und Methoden betrifft, als auch in Sachen Zusammenarbeit. 

Fehlende Anerkennung für erbrachte Leistungen ist der größte Motivationskiller.

Meist beginnt der Kulturwandel durch die Einführung einer offenen Informationspolitik und der Förderung des offenen Dialogs. In seiner letzten Studie zum Thema Motivation und Produktivität fand der Softwarehersteller Wrike heraus, dass die wichtigsten Faktoren für hohe Motivation eine gute Zusammenarbeit im Team (44 Prozent) sowie Spaß an der Position im Betrieb beziehungsweise an der Tätigkeit (34 Prozent) sind. Das Gehalt ist in diesem Zusammenhang nur für ein Viertel der Befragten (25 Prozent) von Bedeutung.

Der offene Dialog ist in diesem Zusammenhang entscheidend, um einer passiven Haltung seitens der Mitarbeiter*innen zuvorzukommen und ihre Leistung anzuerkennen. Fehlende Anerkennung für die erbrachte Leistung wurde von 40 Prozent der Befragten als der schlimmste Motivationskiller genannt, noch vor einem schlechten Gehalt (29 Prozent). 

Die Vorgesetzten wissen Bescheid

Das Einholen von Mitarbeiter-Feedback und das Eingehen auf die Vorschläge der Belegschaft ist ein weiterer Motivationsfaktor. 96 Prozent der etwa 1.000 Befragten aus Deutschland gaben zwar an, an ihrem derzeitigen Arbeitsplatz „engagiert“ (50 Prozent) oder „sehr engagiert“ (46 Prozent) zu sein. Ein genauerer Blick auf die Ursachen für fehlendes Engagement zeigt aber, dass Mitarbeiter*innen umso demotivierter sind, je weniger auf ihr Feedback eingegangen wird (siehe Grafik unten).

Frage: "Ergreift Ihr Unternehmen Maßnahmen und nimmt es Änderungen vor auf Basis Ihres Feedbacks?" Je weniger auf Vorschläge eingegangen wird, desto geringer die Motivation (rechte Spalte). (Quelle: Wrike, Employee Engagement Survey 2019)
Frage: „Ergreift Ihr Unternehmen Maßnahmen und nimmt es Änderungen auf Basis Ihres Feedbacks vor?“ Je weniger auf Vorschläge der Belegschaft eingegangen wird, desto geringer die Motivation (rechte Spalte). (Quelle: Wrike, Employee Engagement Survey 2019)

Die Befragung zeigt auch, dass Vorgesetzte sich über die Faktoren für ein produktives Arbeitsklima durchaus im Klaren sind: 38 Prozent sind davon überzeugt, dass Anerkennung für die Leistung der ihnen unterstellten Mitarbeiter*innen der wichtigste Faktor für Engagement ist. Darauf folgen effektive Zusammenarbeit im Team (31 Prozent) und eine gute Work-Life-Balance (30 Prozent).

Maßnahmen zur Gestaltung der Arbeit

Als Hersteller von Tools für die Arbeitsorganisation fragte Wrike in seiner Studie, welche technischen Mittel und Vorkehrungen die Motivation und Produktivität am Arbeitsplatz am besten fördern. An erster Stelle wurde die Möglichkeit genannt, jederzeit und von überall aus arbeiten zu können, gefolgt von der Automatisierung von Routineaufgaben. Auf Platz 3 bis 5 folgen allerdings drei Faktoren, die sehr deutlich mit Führungs- und Firmenkultur zu tun haben:
→ Eine Möglichkeit für Manager, alle Aufgaben eines Mitarbeiters zu sehen und seine Arbeitsbelastung besser auszugleichen.
→ Eine einfachere und effektivere Art der projektbezogenen Zusammenarbeit im Team.
→ Eine bessere Möglichkeit, die Arbeit des Einzelnen bzw. die Arbeit eines Teams zu strukturieren und zu betrachten, damit jeder nachvollziehen kann, auf welche Weise diese Arbeit zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt.

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