Warum die Transformation ohne ein „Digital Mindset“ nicht gelingt

Immer mehr Unternehmen planen den digitalen Wandel mit einer Digitalstrategie. Bei der Umsetzung hapert es aber dann. Transformationsexperten machen dafür ein fehlendes „digitales Mindset“ verantwortlich. Aber was ist das eigentlich und wie kommt es in den Betrieb?

Wenn Unternehmenslenker ihre Idee für die digitale Transformation formulieren, dann steht da oft: Wir brauchen eine mobile Webseite, eine App, ein Social-Media-Konzept und jeder kriegt ein Tablet. Laut einer Studie von IDG verfügen fast 90 der befragten Unternehmen über eine solche „Strategie“, aber weniger als die Hälfte haben mit der Umsetzung begonnen. Dieses Defizit liegt nur zu einem kleinen Teil an der nicht mehr nachkommenden IT.

Denn zur digitalen Transformation gehört mehr als der Einsatz neuer Technologien. Und der Grund, warum im Betrieb in Sachen Digitalisierung nichts vorwärts geht, könnte sein: Den am Digitalisierungsprozess Beteiligten, vom Chef über den Abteilungsleiter bis zum Lehrling ist das alles zu theoretisch. Gerade in traditionellen Firmen wissen langjährige Mitarbeiter nicht, welchen Mehrwert und welche Bedeutung moderne Technologien für ihren Arbeitsalltag haben sollen. Das könnte wiederum daran liegen, dass ihnen die richtige Grundhaltung, das sogenannte „digitale Mindset“ fehlt.

Was ist das (digitale) Mindset?

Mindset heißt übersetzt: Mentalität oder Denkweise oder Haltung. Das Mindset, die innere Einstellung, basiert auf Prinzipien, Erfahrungen und Vernunftsätzen, die Menschen leiten, Dinge so oder so zu tun. Sind mehrere Menschen mit dem gleichen Mindset unterwegs, spricht man von Kultur. Die Unternehmenskultur wird also geprägt von Beschäftigten mit, zumindest bei der Arbeit, ähnlichem Mindset. Heute noch vielerorts dominieren dürfte dieses: „Wieso etwas ändern, läuft doch, haben wir schon immer so gemacht.“

Das Problem ist, dass traditionelle Denkstrukturen bei dem aktuellen Wandel fehl am Platz sind. Die Digitalisierung bricht in vielen Fällen mit allem, was ein Unternehmen bisher praktiziert und damit als Mindset verankert hatte: von Hierarchien über abteilungszentriertem Denken bis hin zum gehorteten (und nicht geteiltem) Wissen und absolutem Perfektionismus.

„Die bei weitem wichtigste Eigenschaft, die uns so erfolgreich gemacht hat, ist der obsessive Fokus auf den Kunden statt auf die Konkurrenz.“Jeff Bezos, CEO Amazon

Hier kommt das digitale Mindset ins Spiel und bringt neue Regeln mit. Digital Mindset steht für Offenheit und Neugier, Risikobereitschaft und Leidenschaft. Die Digitalisierung als ein durch den technologischen Fortschritt befeuerter Veränderungsprozess verlangt schnelleres Denken und Handeln. Das bedeutet unter anderem: Wer etwas besser weiß, soll sein Wissen teilen, damit Probleme schneller gelöst werden können. Wer eine Idee hat, soll ein „Dream Team“ zusammenstellen, um seine Innovation rasch zu entwickeln und zumindest vorzustellen (selbst wenn sie noch nicht ganz zu Ende gedacht ist).

Mach neu: die Unternehmenskultur

Wie aber verändert man ein kollektives Firmen-Mindset und damit nicht weniger als die Unternehmenskultur? Nicht – nicht ausschließlich jedenfalls – indem man theoretisch vorbetet, dass Prozesse, Geschäftsmodelle, Kundenbeziehungen und Arbeitsweise modernisiert werden müssten und erklärt, dass man ohne die Digitalisierung verloren sei. Zusätzlich ist es zwar wichtig zu wissen, aber auch nicht ausreichend, wenn Unternehmenslenker mit Zahlen wie diesen jonglieren: Eine Studie mit 40 sich transformierenden Unternehmen ergab, dass diejenigen, die sich auf eine moderne „digitale“ Unternehmenskultur konzentrierten, fünf Mal bessere Resultate erzielten als die anderen.

„Machen“ lautet eine Devise, und damit sind durchaus auch die an alle zu verteilenden Tablets gemeint. Die angesprochene Offenheit und Neugier etwa gilt für Mitarbeiter und Führungskräfte. Die einen müssen aus ihrem Hamsterrad raus, die anderen aus ihrem Chefsessel. Hierarchien müssen aufgebrochen und Kommunikationsbarrieren abgebaut werden. Digitalexperten fordern außerdem durch die Bank mehr Risikobereitschaft und einen deutlicheren Fokus auf den Kunden.

Das digitale Mindset modellieren

Solche gravierenden Veränderungen sickern nicht von heute auf morgen ins kollektive Gedächtnis ein. Es braucht Zeit, die richtigen Trigger und einen entsprechenden Arbeitsalltag, bei dem die Auswirkungen eines disruptiven Verhaltens sichtbar werden und sich bestenfalls als Erfolgsmodell ins Gedächtnis brennen. Die folgenden Beispiele veranschaulichen, wie Unternehmen ein digitales Mindset etablieren können.

Fehlerkultur: Fehler zulassen und kalkulierbare Risiken eingehen
Mitarbeiter müssen Geschäftsmodelle oder Produktkonzepte ausprobieren dürfen. Ein Mindset, das allein das Erreichte bewahrt, motiviert nicht zum Lernen, erlaubt keine Fehler und unterdrückt den Mut, Neues zu testen.

Unternehmen können hier von Start-ups lernen. „Die Wertschöpfung eines Start-Ups ist es, ein Geschäftsmodell zu finden“, sagt Daniel Schmelzer, Chef von everskill, einem Anbieter digitaler Trainingsprogramme, während Konzerne eingefahrene Prozesse oft nur modernisierten. Fehler seien unvermeidbar und doch stehe nicht selten am Ende ein Erfolg versprechendes Geschäftsmodell. Er regt an, dass Unternehmen „sich immer wieder selbst in Frage stellen“ statt zu versuchen, etwa durch digitale Tools lediglich Kosten zu sparen. Und Ed Catmull von Pixar sagte 2016 in einem Interview mit McKinsey:

„Die Sache mit den Fehlern ist die: Schaut man zurück, stellt man oft fest: ‚Deshalb bin ich wie ich bin!‘. Doch schaut man in die Zukunft, denkt man: ,Ich weiß nicht was passieren wird, ich möchte keine Fehler machen.'“Ed Catmull, Gründer von Pixar

Auch wenn es abgedroschen klingt: Der Kunde ist König
Für Digitalexperten einer der zentralsten Faktoren für ein digitales Mindset: Das Kundenerlebnis. Gerne zitiert wird hier Amazon-Chef Jeff Bezos, der sein Erfolgsrezept und seine Denkweise einmal so beschrieben hat: „Die bei weitem wichtigste Eigenschaft, die uns so erfolgreich gemacht hat, ist der obsessive Fokus auf den Kunden statt auf die Konkurrenz.“ Amazon war mal ein Start-Up mit disruptiven Ideen. Wie andere Gründer setzt Bezos auf den direkten Kontakt zum Kunden und einem schnellen, unkomplizierten und bequemen Kundenerlebnis.

Mit der Einstellung, Kunden fertige Produkte vor die Nase zu setzen mit dem Satz, dies sei das beste auf dem Markt, ist heute kein Geschäft zu machen. Kunden sind wesentlich besser informiert als früher und wollen mitreden. Ängste, die Konkurrenz könnte so an geheime Produktinformationen kommen, dürfen keine dominierende Rolle mehr spielen. Sich dem Kunden zu öffnen, mit ihm in Kontakt zu bleiben und ihn in die Produktentwicklung mit einzubeziehen (Open Innovation!) hat heute sogar den Vorteil, weniger risikoreiche Experimente durchzuführen und schneller auf veränderte Kundenwünsche reagieren zu können.

Ein agiles, Silo-freies Umfeld schaffen
Agiles Arbeiten, Software-Entwicklern längst bekannt, ist eine Arbeitsweise fürs gesamte Unternehmen, um „sich entlang wechselnder Bedürfnisse immer wieder anzupassen und proaktiv sinnvolle Erneuerungen zu erzielen“, sagt Lars Schatilow, Gründer der Unternehmensberatung Butran Business Transformation. Innovation und Effizienz ist mit einem klassischen Mindset, das nicht auf modernes Teamwork ausgerichtet ist, nicht mehr zu schaffen.

Agile Teams setzen sich immer neu zusammen, kommen aus verschiedenen Sparten, teilen ihr Wissen gern, sind vernetzt und arbeiten eigenverantwortlich. Bezogen auf die Produktentwicklung beispielsweise bedeutet Agilität: Fokus auf Kundenbedürfnisse, die Bildung interdisziplinärer Teams mit Mitgliedern aus verschiedenen Abteilungen, eine iterative Vorgehensweise beim Entwicklungsprozess sowie die Bereitschaft zu experimentieren und aus Fehlern zu lernen. Das ist in der Regel ganz anders als die bisher bekannte Arbeitsweise und muss gelernt und geübt werden, um sich als digital Mindset festzusetzen.

Daten weisen den Weg
Trotz der vielen Soft Skills kommt auch das Digital Mindset nicht ohne Daten aus. Neue Verhaltensmuster werden nur dann angenommen, wenn sie für Unternehmenslenker und Beschäftigte positiv und vor allem nachvollziehbar sind. Analysen zu Performance, Produktivität und Effizienz, aber auch Informationen zum Betriebsklima und Engagement der Mitarbeiter reflektieren recht schnell, ob eine Denkweise kollektiv gelebt wird oder nicht.