Warum die Einführung agiler Methoden immer wieder scheitert

Immer wieder kommt es vor, dass im Zuge der digitalen Transformation ein Unternehmen beschließt, „agil zu werden“, und mit der Einführung agiler Methoden beginnt. Und immer wieder landen die Bemühungen in der Sackgasse – weil man übersieht, was alles damit zusammenhängt. 

Für die Einführung agiler Methoden gibt es viele gute Gründe. Vor allem in der Software-Entwicklung hat sich die Anwendung von Verfahren wie Scrum und Kanban vielfach bewährt und Unternehmen, die ihre Software immer noch nach dem alten Wasserfallmodell entwickeln, finden sich gegenüber ihren agilen Konkurrenten häufig im Nachteil. Während beim Wasserfallmodell der anfangs erstellte Plan stur befolgt und etwaige Fehler darin viel zu spät erkannt werden, erweist sich die Schritt-für-Schritt-Planung agiler Verfahren als wesentlich fehlertoleranter und agile Teams als flexibler und lernfähiger. 

Den MitarbeiterInnen sollte klar sein, was ihnen das Ganze bringt.

Der Erfolg agiler Methoden in der Software-Entwicklung hat schnell die Frage aufgeworfen, ob diese nicht auch im restlichen Unternehmen angewandt werden können, mit gutem Grund: Eine Kultur der Flexibilität und Fehlertoleranz ist schließlich genau das, was von Unternehmen verlangt wird, wenn sie die Herausforderungen der Digitalisierung meistern wollen. 

Einfach nur agile Arbeitsmethoden einführen reicht nicht

Agilität ist „die Fähigkeit und der Wille von Menschen und Organisationen, sich entlang wechselnder Bedürfnisse immer wieder anzupassen und proaktiv sinnvolle Erneuerungen zu erzielen“, sagt Lars Schatilow, Gründer der Unternehmensberatung Butran Business Transformation. Schatilow hat mehrere Unternehmen auf ihrem Weg durch die digitale Transformation begleitet. Aus der eigenen Erfahrung heraus kennt er viele der Gründe, weshalb die unternehmensweite Einführung agiler Methoden immer wieder scheitert. 

Die wohl häufigste Ursache besteht in der falschen Annahme, dass es bei dem Thema Agilität damit getan ist, agile Arbeitsmethoden wie Scrum oder Kanban einzuführen und die Teams einfach „laufen zu lassen“. Vielmehr ist die Umsetzung eine wesentlich komplexere Aufgabe, die Auswirkungen auf die gesamte Funktionsweise des Unternehmens hat. Außer den Arbeitsmethoden und den damit verknüpften Prozessen umfasst sie auch die Kommunikationsweise, den Umgang der Mitarbeiter untereinander sowie die Firmenkultur, die wesentlich offener und fehlertoleranter sein muss. Nicht zu unterschätzen sind die Veränderungen in den Strukturen des Unternehmens, die in der Konsequenz flacher und vernetzter werden müssen. 

Ganzheitlich und durchgängig denken, nur so klappt’s

Darüber hinaus kennt Lars Schatilow eine ganze Reihe von Fehlern, die bei der Einführung agiler Methoden gerne gemacht werden: 

Das Warum ist der Belegschaft nicht klar. Agile Verfahren werden nur dann wirklich angenommen, wenn den MitarbeiterInnen klar ist, warum sie plötzlich anders arbeiten sollen und was ihnen das bringt. Die Angst vor dem Verlust des eigenen Status durch etwaige neue Strukturen ist dabei nicht zu verachten, ebensowenig wie die Unsicherheit im Umgang mit den neuen Methoden und die Angst davor, dabei schlecht auszusehen oder sich lächerlich zu machen.

Agility Trainings sind zu losgelöst vom Alltag der Belegschaft. Viele Trainings sind zu theoretisch oder basieren auf Situationen, die es im Betrieb in dieser Form gar nicht gibt. Wenn die MitarbeiterInnen nach dem Training feststellen, dass das Erlernte so nicht auf ihre Arbeit anwendbar ist, bleibt es auch für sie reine Theorie. 

Agile Teams brauchen gute Schnittstellen zu den anderen Abteilungen.

Fehlendes abgestimmtes Vorgehen in der Organisation. Es kommt vor, dass Unternehmen unterschiedliche Coaches für die verschiedenen Fachbereiche verwenden. Eine solche Vorgehensweise kann gut funktionieren solange sichergestellt ist, dass sich ihre Ansätze nicht allzu sehr unterscheiden. Angesichts der Tatsache, dass agile Verfahren relativ neu sind und die Theorie einigen Spielraum für unterschiedliche Interpretation zulässt, kann aber genau das vorkommen. Die Folge: Hinterher gibt es zwischen den Abteilungen jede Menge Klärungsbedarf über die Regeln der Zusammenarbeit.

Agile Teams bleiben in der Organisation isoliert. Agile Methoden werden erfahrungsgemäß zuerst in der Software-Entwicklung eingeführt. Damit ihre Vorteile aber wirklich zur Entfaltung kommen, braucht es eine bestimmte Art des Zusammenspiels mit dem Produktmanagement und anderen angrenzenden Abteilungen. Wenn dies nicht gegeben ist, bleiben frustrierte Teams zurück, die unterschiedliche Sprachen sprechen.

Nicht-agile operative Einheiten werden nicht mitgenommen. Manchmal verzichten Unternehmen darauf, in eine Schulung der unteren operativen Ebenen zu investieren und drücken stattdessen die neuen Verfahren einfach per Dekret durch. Wenn dann von MitarbeiterInnen, die jahrelang ihren Job gewissenhaft und gut erledigt haben, eine neue Vorgehensweise verlangt wird, stößt das meistens auf Unverständnis. 

Die Unternehmensspitze lebt Agilität nicht vor. Wie war das nochmal mit der offenen Kommunikation, dem abgestimmten Vorgehen und vor allem mit den flacheren Hierarchien sowie den vernetzten Teams? Wenn die Firmenleitung eine agile Kultur von ihren Angestellten verlangt, aber selbst nicht dazu bereit ist, diese Kultur anzunehmen, läuft letztere irgendwann in eine Sackgasse.

„Die Einführung agiler Verfahren soll eine große gemeinsame Erkundung sein“, sagt Lars Schatilow. „Sie sollte alle Hierarchieebenen umfassen, unternehmensweit verzahnt sein, der Belegschaft als sinnvoll erscheinen, ihre Neugier wecken und erhalten. Und sie sollte natürlich auch Spaß machen.“

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