Die Generation Z tickt anders – und will anders geführt werden

Die Jahrgänge ab 1995 sind nicht bloße Digital Natives, sie denken auch digital, sagen Experten. Ihre Haltung zur Arbeit und dem Leben generell unterscheidet sich deutlich von der Vorgängergeneration der Millennials und kann die Digitalisierung viel weiter voranbringen. 

Die Generation Z (Geburtsjahr 1995 – 2010) macht bereits heute fast ein Drittel der Weltbevölkerung aus und rückt langsam auch auf dem Arbeitsmarkt in Erscheinung. Erste Erfahrungen mit ihnen zeigen, dass sie anders sind als ihre Vorgänger, die Millennials oder Generation Y (1980 – 1994), und in vielerlei Hinsicht ähnlicher den Generationen davor (Baby Boomers: 1945 – 1964, Generation X: 1965 – 1979).

Ihr Pragmatismus und ihre Ungeduld kann künftige digitale Produkte zugänglicher machen.

Die Zugehörigen der Generation Z müssen nicht erst darauf trainiert werden, digital zu denken, sagt Daniel Sanchez Reina, Senior Research Director beim Analysten- und Beratungshaus Gartner. Dieses natürliche Verständnis fürs Digitale prädestiniere sie dazu, die Bedürfnisse der Verbraucher in einer digitalen Gesellschaft vorauszusehen auch den potenziellen Wert zukünftiger digitaler Produkte und Dienstleistungen am besten zu beurteilen. Letzteres mache sie als Arbeitskräfte für Unternehmen sehr wertvoll, denn über die nächsten Jahre wird die Generation Z eine dominierende Kraft auch im Verbrauchermarkt sein.

Eine pragmatische Haltung zur Technik

Verbraucherstudien zeigen, dass ihre Haltung zur Technik nicht nur von einer großen Selbstverständlichkeit getragen wird, sondern auch von einer guten Portion Pragmatismus. Laut einer US-Studie der Marktforscher von Marchex geht beispielsweise die Technikbegeisterung, die so viele Millennials kennzeichnet, bei der Generation Z nicht so weit, dass auch technische Unzulänglichkeiten und misslungene Experimente mit demselben Langmut hingenommen werden. Sie nutzen die Technik, um schnell ans Ziel zu kommen und weniger, um sich einfach nur mit der Technik an sich zu beschäftigen. Diese Haltung kann der heute eher technikfixierten Digitalisierung einen Riesengefallen tun, indem sie diese menschlicher und damit zugänglicher macht.

Bezeichnend in diesem Kontext ist die Feststellung, dass Z-er viel lieber den Kundendienst eines Anbieters anrufen, statt ihre Zeit damit zu vertrödeln, auf dessen Webseite mühsam nach einer Lösung für ein Problem zu suchen – und wehe, der Kundendienst ist nicht auf zack. Marchex hat herausgefunden, dass 60 Prozent von ihnen es nicht länger als 45 Sekunden in der Warteschleife aushalten, dann legen sie auf und sind schlimmstenfalls bald nicht mehr Kunden dieses Anbieters. Das Vorziehen der Telefon-Hotline geht übrigens laut AppAnnie auf die enge Beziehung der Z-er mit ihrem Smartphone zurück, mit dem sie quasi aufgewachsen sind.

Andere Ansprüche an Arbeitgeber

Auch steht die Generation Z nach Erkenntnissen der NPD Group weniger auf Online-Shopping als die Generation davor und geht mit ihrem Geld vorsichtiger um. Statt sich dem Kaufrausch hinzugeben, macht sie lieber das Einkaufen selbst zum Erlebnis, geht gerne mit Freunden shoppen und genießt die soziale Interaktion beim gemeinsamen Essen. 

Der eigene persönliche Arbeitsplatz ist ihnen viel lieber als Desk-Sharing.

Diese Verhaltensweisen spiegeln sich auch in der Arbeitswelt. Gartner-Kunden berichten darüber, dass Z-er wesentlich direkter sind als frühere Generationen. So verriet beispielsweise der CIO einer europäischen Bank, dass sie gerne fragen, was sie von ihrem Vorgesetzten lernen können. Der Personalvorstand eines Telekommunikationsunternehmens wiederum sagte, dass Z-er eine hundertprozentig Technik-affine Generation mit viel Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten sind. Außerdem seien sie selbstbewusst, anspruchsvoll und bereit, autonom und hart zu arbeiten.

Führungskräften und insbesondere IT-Leitern legt Gartner nahe, diese Eigenschaften zur Kenntnis zu nehmen und sie bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen zu berücksichtigen. Die intime Beziehung zu ihren privaten Geräten veranlasst sie beispielsweise dazu, einen eigenen persönlichen Arbeitsplatz zu beanspruchen, statt (wie es heute trotz Widerstand angesagt ist) den Arbeitsplatz mit anderen zu teilen.  

Nicht Coaches sind jetzt gefragt, sondern Mentoren

Gegenüber ihrem Arbeitgeber erheben sie laut Gartner etwas andere Ansprüche als ihre Millennials-Kollegen. Letztere gehen gerne davon aus, dass, wenn sie ihren Job gut machen, ihre Leistung wahrgenommen und entweder übers Gehalt oder durch eine bessere Position honoriert wird. Im Gegensatz dazu wollen Z-er von Anfang an Klarheit darüber, was genau ihre Rolle und ihr Beitrag fürs Unternehmen sein werden und welche Art Anerkennung diese finden wird. Dabei scheint das Gehalt für sie nicht das Maß aller Dinge zu sein. Stattdessen legen sie mehr Wert auf freiwillige Arbeitgeberleistungen wie eine ergänzende Gesundheits- oder Altersvorsorge, ähnlich wie die Generation X oder die Baby Boomer.

Die Generation Z wechselt lieber die Rolle statt den Job.

Auch was die Karriereplanung betrifft, haben sie andere Vorstellungen. Im Gegensatz zu Millennials und trotz hoher Ansprüche hinsichtlich der persönlichen Entwicklung sind Z-er eher Rollen-Hopper als Job-Hopper. Laut Gartner plant die Generation Z ihre Karriere oft von Anfang an und widmet sich gerne den Dingen, die die Entwicklung der eigenen Fähigkeiten am besten fördern. „Sie befürworten die Idee der Qualifizierung, begrüßen eine zusätzliche Ausbildung und sind eher geneigt, eine Karriere im selben Unternehmen aufzubauen, als von einem Arbeitgeber zum anderen zu wechseln“, sagt Daniel Sanchez Reina.

Wie geht man als Führungskraft mit solchen Eigenschaften am besten um? Da Zugehörige der Generation Z lieber Allrounder sein wollen als die stark spezialisierten Millennials, sollten sie sie ermutigen, eine Vielzahl von Karrierewegen zu erkunden, die über den traditionellen Rahmen hinausgehen. „Z-er erwarten, dass ihr Können anerkannt und honoriert wird, nicht ihr Potenzial“, sagt Sanchez Reina. Statt die Rolle eines Coaches zu spielen, de Potenziale entdeckt und zu entwickeln hilft, sollten Führungskräfte lieber Mentoren sein, die praktische Fähigkeiten vermitteln und Haltungen und Verhaltensweisen vorleben.

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