„Empowerment“ soll bei Arbeitenden neue Kräfte freisetzen

Jannis Moutafis3. Februar 2020

Das digital aufgerüstete Arbeitsumfeld bietet viele Möglichkeiten zur Steigerung der Produktivität. Ob diese tatsächlich wahrgenommen werden, hängt davon ab, wie gut die Mitarbeiter*innen von ihrem Unternehmen dazu befähigt – „empowert“ – werden.

Wenn es nach dem Beratungshaus Gartner geht, sollen bis Ende 2024 rund zwei Drittel der Verwaltungsaufgaben von Führungskräften wegfallen – dank Künstlicher Intelligenz, digitaler Assistenten und Chatbots. „Die Rolle des Managers wird in den nächsten vier Jahren generalüberholt werden“, sagt Helen Poitevin, Research Vice President bei Gartner. „Derzeit müssen Manager viel Zeit damit verbringen, Formulare auszufüllen, Informationen zu aktualisieren und Arbeitsabläufe zu genehmigen. Durch den Einsatz von KI zur Automatisierung dieser Aufgaben können sie mehr Zeit in das Lernen, das Leistungsmanagement und die Festlegung von Zielen investieren.“

Weniger Zeit mit Verwaltung verschwenden, mehr Zeit für Produktivität und Teamwork.

Gartners Prognose mag aus heutiger Sicht sehr gewagt klingen und es steht in den Sternen, ob sie so schnell in der vorausgesagten Größenordnung eintreffen wird. So ganz aus der Luft gegriffen ist sie – zumindest qualitativ – aber nicht. Es gibt eine ganze Reihe von Technologien und Entwicklungen, die sich anschicken, sowohl die Arbeitsweise des „Wissensarbeiters“ als auch die Tätigkeit selbst radikal umzukrempeln. Hier sind zwei aus der Vielzahl, die Gartner als prägend für die nächsten Jahre identifiziert, die in diesem Zusammenhang besonders wichtig sind:

Demokratisierung der Technik. Moderne digitale Arbeitsmittel und die Verbreitung von Anwendungen für Kommunikation, Projektmanagement und Datenanalyse werden einer immer größeren Gruppe von Mitarbeitern zugänglich. Denn immer mehr Unternehmen stellen fest, dass die digitale Transformation nur unter Mitwirkung der ganzen Belegschaft gemeistert werden kann. Begleitet wird diese Demokratisierung von einer Kultur der offenen Kommunikation und Transparenz, die den Mitarbeiter*innen Zugriff auf alle für sie relevanten Informationen und Daten sichert, um damit arbeiten zu können.

Hyperautomatisierung. Automatisierung im herkömmlichen Sinn beschreibt den Einsatz von Technik, um Aufgaben an Maschinen zu übertragen, die zuvor von Menschen erledigt wurden. Der Entwurf und die Steuerung automatisierter Abläufe blieb dabei immer in der Hand des Menschen. Bei Hyperautomatisierung übernimmt Künstliche Intelligenz einen Teil dieser Steuerung (Stichwort Robotic Process Automation). KI analysiert Aufgaben und anschließend entwirft, überwacht und optimiert sie selbst Abläufe und Prozesse, bevor diese durch einen Menschen freigegeben werden. Auf diese Weise und durch Hilfsmittel wie Low-Code-Plattformen soll der Entwurf neuer Prozesse und Workflows so einfach werden wie das Zusammenstellen einer neuen Playlist.

Empowerment – Was genau ist das?

Technologie verändert die Rolle des Menschen in seinem Arbeitsumfeld – diese Binsenweisheit galt in allen Phasen den industriellen Revolution und sie behält ihre Gültigkeit auch im digitalen Zeitalter. Tatsächlich verändert sich dieses Arbeitsumfeld gerade auf dramatische Weise. „Eine wachsende Bewegung zur Gestaltung von Arbeitsinfrastrukturen, die die Zusammenarbeit fördern und den persönlichen Beitrag des Einzelnen belohnen, nimmt Gestalt an“, schreibt der IT-Hersteller Dell in seiner aktuellen Studie über die Zukunft der Arbeit. Im Lauf des nächsten Jahrzehnts sollen demnach „neue Organisationsstrukturen entstehen, die Entscheidungen dezentralisieren und Mitarbeiter*innen befähigen“ – auf Neudeutsch: „empowern“.

Empowerment ist letztendlich nicht anderes als die Befähigung von Arbeitenden, sich in einem digitalisierten Arbeitsumfeld zurechtzufinden und darin erfolgreich zu sein. Die Technologie des neuen Arbeitsumfeld bietet bisher ungeahnte Möglichkeiten, zugleich verlangt es verlangt es aber von den Arbeitenden ein neues Set an Fähigkeiten. Dazu gehören Kommunikationsfähigkeit, Kreativität, Teamfähigkeit und Selbstverantwortung – alles Skills, die noch nie so gefragt waren wie heute, besonders in gut bezahlten digitalen Jobs.

Das digitale Arbeitsumfeld verlangt von den Arbeitenden ein neues Set an Fähigkeiten.

Während nun Technik-Verantwortliche dazu angehalten werden, diese modernen digitalen Arbeitsumfelder in ihren Unternehmen bereitzustellen, fällt dem Management eine mindestens genauso anspruchsvolle Aufgabe zu: Dafür zu sorgen, dass ihre Belegschaft tatsächlich die Fähigkeiten erlangt, um darin produktiv mitzuarbeiten. Technisches Training gehört hier zweifellos dazu. Doch die Managementaufgabe besteht eher in einer neuen Art der Führung, die viel mit Coaching zu tun hat und auf folgenden Prinzipien aufbaut:

Selbständigkeit

„Wir stellen keine guten Leute ein, um ihnen zu sagen, was sie machen sollen, sondern damit sie uns sagen, was wir machen sollen“, soll Apple-Gründer Steve Jobs einmal gesagt haben. Der Spruch könnte kaum aktueller sein, denn das eigentliche Ziel von Empowerment ist die Entwicklung selbständig denkender und handelnder Individuen, die die Vision und die Ziele einer Organisation verinnerlicht haben und eigene Wege zu ihrer Verwirklichung entwickeln.

Digitale Unternehmen sind keine Armeen, sondern gut eingespielte Fußballmannschaften.

Dazu müssen sie aber vom Management nicht nur als mündige und eigenverantwortliche Mitarbeiter*innen anerkannt und behandelt werden, ihre Selbständigkeit muss auch aktiv gefördert und mit einem Gestaltungsrahmen versehen werden. Von den Arbeitenden wird nun verlangt, dass sie selbständiger arbeiten. Genaue Vorgaben für den Weg von A nach B gehören dabei ebenso der Vergangenheit an wie das extensive Kontrollieren oder Bemuttern. Vielmehr sollte ihnen das technische Rüstzeug zur Verfügung gestellt sowie Rat und Hilfe angeboten werden, sich in einer bestimmten Umgebung zurechtzufinden sowie die Möglichkeiten, die eigenen Fähigkeiten auszubauen.

Teamgeist

Traditionell hierarchisch strukturierte Unternehmen funktionieren wie Armeen und sind auf eine möglichst effektive Ausführung von Anweisungen von oben ausgerichtet. Im digitalen Zeitalter ist dieses Modell obsolet. Digitale Unternehmen sind in Teams organisiert, die miteinander vernetzt sind und intensiv zusammenarbeiten. Sie funktionieren wie Fußballmannschaften, deren Spieler gut aufeinander abgestimmt sind. Klar gibt es immer einen Kapitän, doch auch er ist ein Spieler wie alle anderen und erteilt keine Anweisungen, sondern er koordiniert das Spiel und ergreift die Initiative, wenn es angebracht ist.

Eine gute Führungskraft ist gleichzeitig Coach und Mannschaftskapitän.

Ein Team gewinnt, wenn die Einzelspieler jeder für sich ihre Sache gut machen, aber vor allem wenn sie auch gut zusammenspielen. Die Aufgabe des Managements geht deswegen in zwei Richtungen: Zum einen dafür zu sorgen, dass jeder einzelne sich in seinem Job weiterentwickelt und darin immer besser wird, zum anderen in der Förderung und Abstimmung des Zusammenspiels. In einem Team aus Gleichberechtigten ist jede/r einzelne wichtig, kann und sollte sich eigeninitiativ einbringen und sollte auch gehört und für seine Leistung anerkannt werden. Gewinnen kann man aber nur gemeinsam als Team.

Kommunikation auf Augenhöhe

Gutes Teamwork setzt intensiven Austausch voraus. Technische Hilfsmittel wie Kommunikations- und Projektmanagement-Apps sorgen dafür, dass die nötigen Informationen für alle zur Verfügung stehen, doch das ist nur die halbe Miete. Die eigentliche Herausforderung ist der Führungskraft vorbehalten. Er/sie muss auf Augenhöhe der Teammitglieder kommunizieren und agieren, zugleich aber die Rollen des Mannschaftskapitäns und des Coaches ausfüllen.

Für einsame Entscheidungen lässt sich kaum ein Team begeistern.

Diese sieht vor, dass er/sie den Aufgaben- und Verantwortungsbereich jedes Einzelnen absteckt, die Ziele und Erwartungen für jedes Teammitglied klar definiert und den Spielraum bestimmt, innerhalb dessen gearbeitet wird, sodass sich die Auswirkungen von Fehlern in akzeptable Grenzen halten. Die Herausforderung besteht darin, all das eben nicht im stillen Kämmerlein für sich zu entwerfen und vorzugeben, sondern im Zusammenspiel mit dem Team zu entwickeln.

Natürlich lässt sich nicht jede Entscheidung im Konsens mit allen Teammitgliedern treffen und Verantwortung lässt sich nicht beliebig teilen. Wichtig ist vielmehr, die Teammitglieder an Bord zu holen, ihren Input ernst zu nehmen und ihre Bedenken nicht in den Wind zu schlagen. Für einsame Entscheidungen von oben lässt sich kaum ein Team begeistern und wenn es schief geht, wird es in der Spitze furchtbar einsam.