Die richtige Rollenverteilung macht die Qualität von Teams aus

Die Mischung macht’s, auch bei Teams. Bei gut funktionierenden Arbeitsgruppen ergänzen sich die Mitglieder nicht nur in ihrem Fachwissen, sondern auch menschlich. Idealerweise sind dabei sechs verschiedene Rollen besetzt, die im Zusammenspiel für Durchschlagskraft und gute Stimmung sorgen.

Effiziente und produktive Teams sind entscheidend dafür, Organisationen langfristig auf Erfolgskurs zu halten. Allerdings entstehen produktive Teams nicht von selbst. Über ihre Zusammensetzung entscheiden neben den fachlichen Fähigkeiten auch die Soft Skills und Persönlichkeitsprofile der einzelnen Mitglieder. Jeder kennt beispielsweise die Situation, wenn in einer Gruppe zu viele „Alpha-Tiere“ aufeinandertreffen. Ist in einem Team andererseits niemand bereit, die Verantwortung zu übernehmen und eine Richtung vorzugeben, ist es ebenso schwierig, erfolgreich zu agieren.

Die „Chemie“ in einem Team hängt von den Persönlichkeitsprofilen der verschiedenen Mitglieder ab.

Ein extremes Beispiel für die notwendige Kompatibilität einer Gruppe ist die Raumfahrt. Bereits heute arbeiten internationale Teams auf Raumstationen, wie der ISS, auf engstem Raum wochenlang zusammen. Im Jahr 2033 plant die NASA erstmals Raumfahrer auf die rund 400 Millionen Kilometer lange Reise zum Mars zu schicken. Das Zusammenspiel der Astronauten und Forscher auf der mindestens drei Jahre langen Mission ist dabei einer der wichtigsten Faktoren. Aus diesem Grund untersuchte die US-Weltraumbehörde Gruppendynamiken. Unter anderem wurden dazu Test-Gruppen je 45 Tage in einem Simulator isoliert und dabei beobachtet, wie sie mit Arbeitsaufgaben, verzögerter Kommunikation zur Außenwelt, Stress, Schlafmangel und miteinander klarkommen. Die Erkenntnis: Bei erfolgreichen Teams sollten bestimmte Charaktere auf jeden Fall vertreten sein.

Typische Rollen und Persönlichkeitsprofile in Teams

Zu der gleichen Erkenntnis kamen bereits frühere Untersuchungen. Der Anthropologe Jeffrey Johnson beobachtete beispielsweise die Dynamik in kleinen Gruppen von 10 bis 28 Personen auf Forschungsstationen in der Antarktis und wertete außerdem Aufzeichnungen von Südpolexpeditionen aus. Dabei stellte er fest, dass Roald Amundsen, der erste Mann, der den Südpol erreichte, ohne seinen humorvollen Koch dort wohl nie angekommen wäre. Koch Lindstrøm konnte immer wieder Spannungen auflösen und die Gruppe zum Weiterziehen bewegen. „Er hat mehr zur norwegischen Polarexpedition beigetragen als jeder andere“, vermerkte Amundsen 1911 in seinem Tagebuch.

Es muss aber nicht gleich eine Südpol- oder Marsmission sein, auf der man positive und negative Gruppendynamik beobachten kann. Egal ob im Sport oder im beruflichen Umfeld zeigt sich in zahlreichen Situationen, dass heterogene Gruppen mit unterschiedlichen Charakteren und Rollen besonders erfolgreich sind. Eine Herausforderung bei der Zusammenstellung solcher Teams ist, dass Menschen dazu neigen, sich in möglichst homogene Untergruppen aufzuspalten – nach dem Motto gleich und gleich gesellt sich gern“. Personalverantwortliche und Führungskräfte sollten daher versuchen, heterogene Teamzusammensetzungen zu unterstützen, um Synergien zu nutzen. Dies hilft nicht nur, passende Talente zu finden. Auch bei der Mitarbeiterentwicklung unterstützt die Berücksichtigung des Persönlichkeitsprofils dabei, passende Anreize zu setzen.

Das sind die sechs typischen Rollen und Persönlichkeitsprofile in Teams:

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Der Team-Chef oder „Anführer“

Er trägt die Verantwortung und sollte dem Team eine klare Richtung vorgeben, aber auch Hindernisse aus dem Weg räumen, Probleme lösen und bereit sein, die Verantwortung zu übernehmen, falls etwas schief geht. Als Führungspersönlichkeit sollte er die anderen Team-Mitglieder inspirieren können, ihre Leistung einzubringen.

Motivation: Autonomie und die eigenständige Führung seines Teams als Zeichen des Vertrauens der Unternehmensleitung beflügeln den Anführer. Zusätzliche Verantwortung und die Möglichkeit, sich bei neuen Herausforderungen immer wieder zu beweisen, wird er meist positiv aufnehmen.

Der „Clown“

Gemeinsames Lachen löst Spannungen auf fördert die Zusammenarbeit im Team.

„Jede Gruppe braucht einen Clown“ – darüber sind sich die NASA und andere Forscher einig. Eine humorvolle und versöhnende Persönlichkeit mit einem offenen Ohr für Persönliches und Probleme im Team kann zum Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Umsetzung einer Aufgabe werden. Sie kann Spannungen lösen und damit den Weg dafür frei machen, dass sich die Aufmerksamkeit wieder auf das gemeinsame Ziel konzentriert. Gemeinsames Lachen oder gemeinschaftliche Unternehmungen neben der eigentlichen Arbeit fördern zudem den Team-Zusammenhalt.

Motivation: Das von Kollegen und Teamleitung entgegengebrachte Vertrauen sowie deren positives Feedback sind eine wichtige Bestätigung für den „Clown“. Teamleitung und Personalverantwortliche sollten ihm die Möglichkeit geben, seine extrovertierte Seite auszuleben, auch wenn dies nicht sofort zielführend erscheint.

Der „Spezialist“

In den meisten Teams gibt es mindestens einen oder mehrere Spezialisten. Sie haben bestimmte fachliche oder technische Skills, die für die Aufgabenstellung und Zielsetzung notwendig sind. Eine Herausforderung ist es, dass sie häufig einen Tunnelblick in Bezug auf ihre Expertise haben und manchmal das Gesamtziel der Gruppe aus den Augen verlieren oder ihre Erkenntnisse Fachfremden nicht verständlich und zielgerichtet kommunizieren können.

Motivation: Spezialisten legen großen Wert auf die Wertschätzung ihrer Fachexpertise. Genauso wichtig ist es aber, die Einbindung in die Gruppe mit Blick auf das Gesamtziel zu unterstützen. Neben der Chance, sich fachlich weiterzuentwickeln, können auch Kommunikationstrainings den Spezialisten fördern.

Der „Gipfelstürmer“

Jedes Team braucht jemanden, der die Ärmel hochkrempelt und Dinge gebacken kriegt.

Dieses Mitarbeiterprofil wünscht sich jeder Personalverantwortliche. Wenn Leistung gefragt ist, krempelt er die Ärmel hoch und bringt Höchstleistungen. Er liebt Herausforderungen, Verantwortung und Eigenständigkeit. Er ist geistig agil und reagiert schnell auf sich wandelnde Anforderungen. Diese Person kann auch Team-Chef sein. In vielen Konstellationen überlässt er die Gesamtführung lieber jemand anderem und konzentriert sich auf die erfolgreiche Umsetzung und konkrete Ergebnisse.

Motivation: Eine regelmäßige Belohnung der Erfolge und seines besonderen Einsatzes helfen dabei, diesen Mitarbeiter zu halten. Er blüht auf, wenn man ihm kontinuierliche Abwechslung durch neue Projekte und Herausforderungen sowie Karriereperspektiven und Entwicklungschancen bietet.

Der „Erfahrene“

Durch seinen reichhaltigen Erfahrungsschatz kann er in vielen Situationen zur Problemlösung beitragen. Er ist häufig ein Ruhepol und Stabilisator im Team und kann ebenfalls die Position der Vertrauensperson einnehmen. Da seine Karriere bereits fortgeschritten ist, teilt er sein Wissen bereitwilliger als andere.

Motivation: Die Wertschätzung seiner Erfahrung und Verlässlichkeit ist ein wichtiges Feedback für diesen Charaktertyp. Entwicklungsmöglichkeiten, etwa eine Funktion als Mentor für neue Mitarbeiter oder eine Schlüsselrolle im Austausch mit anderen Abteilungen, können eine weitere Motivation darstellen.

Der „Impulsgeber“

Ein Neuzugang im Team führt immer zu etwas Unruhe und kann die Gruppendynamik verändern – egal, ob es sich um einen neuen Kollegen handelt oder einen Quereinsteiger aus einem anderen Fachbereich des Unternehmens. Er kann aber auch wertvolles Know-how und einen frischen Blickwinkel einbringen, was zu inspirierenden Impulsen für die Gruppe sorgen kann.

Der Team-Leiter sollte von den Mitgliedern auch inoffiziell als Leitwolf anerkannt werden.

Motivation: Ein guter Einarbeitungsplan, gegebenenfalls in Kombination mit einem Mentor, erleichtert den Einstieg. Eine klare Aufgabenstellung im Team und die Vermittlung der übergeordneten Ziele sind ebenso wichtig. Regelmäßiges Feedback, insbesondere im Hinblick auf Leistungs- und Karriereziele, sind ein wichtiger Motivationsfaktor.

Viele dieser Rollen innerhalb der Gruppe werden von den Mitgliedern selbst zugewiesen. Ein wichtiges Erfolgskriterium ist, dass diese inoffizielle Rollenverteilung zur offiziellen Funktion der Teammitglieder passt. Die Team-Leitung sollte also auch inoffiziell von der Gruppe als Anführer anerkannt werden, ansonsten sind Spannungen vorprogrammiert.

Für Personalverantwortliche ist es daher wichtig einschätzen zu können, ob sich das Persönlichkeitsprofil eines Mitarbeiters für seine Team-Funktion eignet. Genauso wichtig ist die Berücksichtigung des Profils in Bezug auf die Mitarbeiterentwicklung, gezielte Förderung, Motivation und Feedback. Moderne Talent Management Systeme unterstützen den fortlaufenden Dialog und regelmäßiges Feedback, das Entwickeln und Verfolgen von Karrierezielen und den Zugriff auf Lernangebote für den Ausbau der Kompetenzen jedes Mitarbeiters.


Über die Autorin

Doris Niederwieser ist Customer Sales Director DACH bei SumTotal, einem führenden Anbieter von Software für die Personalentwicklung und Talent-Management.

 

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