Die Frage nach dem Sinn im Job – und wie man sie als Vorgesetzter beantworten sollte

Was antwortet ein Manager, wenn Mitarbeiter fragen: Wofür mache ich das? Spätestens jetzt, da Führungskräfte wegen des digitalen Wandels mehr Engagement von ihren Beschäftigten erwarten, sollten sie darauf eine Antwort haben.

Wer arbeitet, tut es erst einmal fürs Geld. Nicht immer kommt für den Job auch so viel Leidenschaft auf, mehr als das nötige Engagement zu investieren. Für den „Dienst nach Vorschrift“ mitverantwortlich dürfte sein, dass Mitarbeiter die Ziele und Werte ihres Arbeitgebers (neben dem Umsatz) nicht wirklich kennen und sich fragen, warum sie sich für die Firma ihre Zeug legen sollten. Das könnte bei der digitalen Transformation, die den Beschäftigten einiges abverlangt, zum Problem werden.

Wer für seine Arbeit brennt, zieht auch bei Umwälzungen wie der Digitalisierung nicht den Kopf ein.

Denn mittlerweile ist bei vielen Berufstätigen Geld nicht mehr das alleinige Kriterium für einen erfüllenden und von Motivation getragenen Job. In Zeiten von Selbstoptimierung, Work-Life-Balance und Sinnsuche kommt es auch darauf an, sich bei der Arbeit gut zu fühlen – und das geht nur, wenn man weiß, wofür man morgens aufsteht. In den letzten Jahren ist viel davon verloren gegangen. Umsatzzahlen waren (und sind) in vielen Fällen das einzige, was zählt. Wie die Belegschaft dorthin kommt, ist dem Management oftmals egal. Das sollte sich jetzt ändern. Denn um die digitale Transformation anzupacken, brauchen Unternehmen die Bereitschaft und Unterstützung der Mitarbeiter. Mit klassischen Belohnungskonzepten wie einer Lohnerhöhung oder einen halben Urlaubstag mehr kriegt man heute längst nicht mehr alle Arbeitskräfte rum.

Wie erreichen Arbeitgeber, dass die Mitarbeiter für ihre Sache brennen und sich daran erinnern, wofür sie selbst einmal angetreten waren? Das Beratungshaus McKinsey hat in vier Tipps zusammengefasst, worauf es ankommt: Statt besserer Steigbügel für die Karriereleiter und Extra-Geld kommt die Motivation ganz woanders her. Der Tenor: Arbeitgeber müssen zeigen, dass in jedem Produkt oder Service die Persönlichkeit des Kollegen steckt und dass er beim Kunden etwas bewegt hat.

1. Kunden und Mitarbeiter zusammenbringen.

Ein unmittelbarer Kontakt macht aus einer Buchungsnummer einen echten Kunden. Jeder Arbeitsschritt hat plötzlich ein Gesicht. Das kann anspornen, etwa, das Projekt mit mehr Verve anzugehen. Und es ist etwas ganz anderes als ein Pflichtenheft abzuarbeiten, ohne jemals den Kunden gesehen und erfahren zu haben, was dieser mit der Lösung anfängt.

Je digitaler die Arbeit wird, je öfter standortübergreifende Teams zusammenarbeiten oder Geschäftspartnerschaften nicht immer Face-to-Face gepflegt werden können, desto mehr sollten Unternehmen aufpassen, den direkten Draht zwischen Arbeitskraft und Kunden nicht zu kappen. Unterstützung bekommen sie von Collaboration Tools, Videokonferenz-Systeme und Team-Chats, die helfen, die Beziehung zwischen Kunden und Verkäufer zu vertiefen und persönlicher zu gestalten.

2. Mitarbeitern ermöglichen, die Auswirkungen ihrer Arbeit beim Kunden zu erfahren.

Kunden haben sich ja für das Produkt oder den Service des Unternehmens entschieden, weil damit ein konkretes Problem gelöst oder neue Möglichkeiten eröffnet werden sollten. Im direkten Gespräch kann der Kunde berichten, wie sich seine Arbeit seither verändert hat. Sieht der Mitarbeiter die Auswirkungen seines Handelns und erhält er ein Lächeln vom Kunden, ist das motivierender als eine Mail des Projektmanagement-Tools über den Abschluss des Projekts.

Ein Beispiel: Die Geschäftsführerin von Microsoft Österreich Dorothee Ritz schickt ihre Mitarbeiter zu Anwendern von Microsoft-Produkten. So konnte ein Manager etwa in einem Krankenhaus erfahren, was es heißt, Prozesse zu digitalisieren und den Papierkram loszuwerden.

3. Wertschätzung und Dank für gute Arbeit.

„Da holt man tolle Leute ins Team und sagt ihnen dann, was sie tun sollen, ohne ihre Arbeit Wert zu schätzen? Das geht gar nicht!“

Ein Projekt sollte nicht erst gefeiert werden, wenn der Kunde alles bezahlt hat. Etappenziele sind es wert, dass man darüber redet und das Engagement honoriert. So nämlich zeigen Führungskräfte, dass sie die Arbeit sehr wohl mitverfolgen und zur Stelle sind, wenn es Zeit ist, Danke zu sagen. Ein solches Dankeschön bewirkt viel mehr als einfach zu sagen: „Jetzt hast du eine dir aufgetragene Aufgabe erfüllt.“

Manager sollten ihre Mitarbeiter nicht kontrollieren und verwalten, sondern ihnen Freiräume lassen, um Projekte eigenständig voranzubringen und dafür auch die Lorbeeren im positivsten Sinne zu kassieren. „Da hat man so tolle, kompetente Leute im Team und dann sagt man ihnen, was sie tun sollen, ohne ihre Arbeit zu honorieren? Das geht gar nicht!“, sagte auch Masa Matejic, bei Microsoft verantwortlich für den Bereich Modern Workplace Customer Success, während des Digital Workplace Summit von Communardo im November.

4. Jeder soll sich als Teil des großen Ganzen fühlen.

Komplexer ist der Vorschlag, die Arbeit und Verantwortung des Beschäftigten in einen größeren Unternehmenskontext zu setzen. Ein Mission Statement oder Leitbild wie „Mehr Zeit für Ihre eigenen Ideen“ mögen eine hehere Vision sein und am Ende auch Kunden zugutekommen. Meist ist das aber so abstrakt, dass der einzelne Mitarbeiter seine Arbeit damit nicht direkt in Verbindung bringen kann.

McKinsey rät dazu, sich „von unten nach oben“ zu arbeiten. Wenn ein leitender Angestellter die Arbeit seiner Mitarbeiter regelmäßig analysiert, um ihre Leistung zu beurteilen, hat das mit dem Leitbild noch nicht viel zu tun. Auf Nachfrage kommt dann beispielsweise folgende Kette heraus: Die Analyse gibt dem Team Feedback und es kann besser werden, um bessere Software zu entwickeln, die beim Kunden die Effizienz verbessert, damit dieser mehr Ressourcen hat, seine Vorhaben umzusetzen. So entsteht eine Verknüpfung der Arbeit einzelner Mitarbeiter mit der Leistung des Unternehmens, die für die Motivation entscheidend sein kann, so die Experten des Beratungshauses.

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