Wie Sie User Experience als erfolgskritischen Faktor nutzen können

Bei der Konfiguration des digitalen Arbeitsplatzes sollte berücksichtigt werden, dass nicht alle Arbeitende dieselben Bedürfnisse haben. Das Identifizieren von Nutzerprofilen und das Nachvollziehen der User Experience schaffen die Voraussetzungen für ein gutes Workplace-Erlebnis.

Lang scheint es her, als die meisten Mitarbeitenden von Unternehmen aller Art und Größe ausschließlich vor Ort arbeiteten. Vor der Corona-Pandemie war das mobile Arbeiten eher die Ausnahme – und diejenigen, die es taten, sahen sich regelmäßig mit technischen Hindernissen konfrontiert: mangelnde Konnektivität, keine (oder nur wackelige) VPN-Zugänge, Tools und Apps, die nicht wirklich den Unternehmensrichtlinien entsprachen, und so weiter.

Nur wer optimale Arbeitsbedingungen schafft, wird seine besten Kräfte halten können.

Doch das Blatt hat sich gewendet. Remote-Arbeit ist heute eher die Regel als die Ausnahme.
Und da sich die Zukunft der Arbeit rasant weiterentwickelt, werden die Herausforderungen für Unternehmen nicht weniger. Denn die Anforderungen aller Mitarbeitenden an ihren jeweiligen digitalen Arbeitsplatz sollten ernsthaft und nachhaltig erfüllt werden, um die besten Kräfte nicht zu verlieren. 

Schlechtes Digital-Erlebnis vertreibt gute Kräfte

Denn das kann bei digitalen Zauderern unter den Organisationen schnell gehen, wie Untersuchungen zeigen. Führungskräfte müssen daher die „Erfahrungsparität“ für alle im gleichen Maß fördern, ob sie nun im Büro, remote oder in einer hybriden Kombination aus beidem arbeiten. 

Dies bedeutet, dass die Arbeitsumgebung aller Mitarbeitenden – unabhängig von ihrem Arbeitsort – ein personalisiertes, hochwertiges Endbenutzererlebnis (End User Experience, EUX) nach den jeweiligen Bedürfnissen bieten sollte: ein neuer, erfolgskritischer Faktor. Doch wie geht das, Arbeitsplätze zu demokratisieren und gleichzeitig zu personalisieren? Drei Schritte helfen dabei:

1Personenzentriert planen und handeln

Erfahrungsparität bedeutet nicht, allen Endbenutzern einfach die gleichen Tools, den gleichen Support und die gleichen Ressourcen anzubieten. Denn erstens könnte dieser „Alles-für-Jede:n“-Ansatz viele Mitarbeitenden überfordern. Und zweitens schlagen überdimensionierte Softwarepakete, von denen an jedem einzelnen Arbeitsplatz immer nur ein Bruchteil genutzt wird, schnell spürbar aufs Budget. Genauso wie Unternehmen ihre Dienstleistungen und Lösungen auf bestimmte Kunden-Personas zuschneiden, sollte die Unternehmensführung diese Prinzipien auch intern anwenden, indem sie verschiedene Mitarbeitenden-Personas berücksichtigt.

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Klassische „Wissensarbeiter:innen“ – etwa aus Buchhaltung, Marketing oder Personalwesen – sind oft jene, die eine traditionelle Büroumgebung kennengelernt haben. Unabhängig davon, ob diese nun (wieder) im Büro oder remote arbeiten, benötigen diese Kräfte nun überall Zugang zu Daten und Applikationen, hochwertige Webcams und Headsets, Zugang zu einheitlichen Kommunikations- und Kollaborationsplattformen und so weiter. 

Arbeitenden, die viel unterwegs sind, ist mit „Hilfe zur Selbsthilfe“ am besten geholfen.

Natürlich soll das alles in einer sicheren Umgebung stattfinden und auch schnellen IT-Support (live, KI-unterstützt oder automatisiert) umfassen. Auch wenn einige Mitarbeitende persönliche Hilfe nach wie vor bevorzugen, hat die Umstellung auf Cloud-basierte Technologien und modernes Gerätemanagement es vielerorts schon ermöglicht, die Technik zu entlasten und IT-Support auch aus der Ferne (etwa über eine Messaging-Plattform) oder durch automatisierte Workflows zu leisten.

In vielen Branchen gibt es aber auch Mitarbeitende, die traditionell außerhalb einer Büroumgebung arbeiten. Kräfte im Außendienst oder im Vertrieb haben zum Beispiel andere Anforderungen an einen digitalen Arbeitsplatz als die Kolleg:innen aus dem HR- oder Finance-Team. Die sehr dynamischen Gruppen, die ständige Mobilität auch schon vor der Pandemie gewohnt waren, können nun ebenfalls von Cloud-First-Strategien profitieren, auch wenn diese in manchen Unternehmen erst im Zuge der Pandemie konsequent verfolgt wurden. 

Cloud-basierte virtuelle Desktops, die mit sicheren Geräten betrieben werden und einen nahtlosen Zugriff auf die benötigten Tools und Daten an jedem Ort ermöglichen, gewährleisten zum Beispiel sicheren, rollenbasierten Informationszugriff. Geschwindigkeit und Verfügbarkeit sind hier jedoch entscheidend. Denn sollte es zu IT-Problemen kommen, können Mitarbeitende, die unterwegs sind, nicht auf einen Rückruf des Helpdesks warten. Dann sind dedizierte Ressourcen für mobilen IT-Support gefragt – am besten ebenfalls KI-gestützt für orts- und zeitunabhängige Unterstützung und „Hilfe zur Selbsthilfe“.

2Erfahrungswerte messen und analysieren

Immer wieder machen sich Unternehmen auf den (eigentlich richtigen) Weg, die Organisation an möglichst vielen Stellen der Wertschöpfungskette datenbasiert zu steuern. Doch wenn es um das tatsächliche Arbeitserlebnis der Mitarbeitenden geht, fehlt es manchmal an Ideen, wie hilfreiche Informationen hier aussehen können – und wie sie zu erheben und zu nutzen sind. Das Identifizieren von Personas ist hier ein wichtiger erster Schritt – dann sollte die konsequente Implementierung eines Erlebnis-Managements folgen.

Experience Level Agreements begünstigen die Entstehung einer optimalen Arbeitsumgebung.

Dauer, Art, Umfang und Erfolg von Support-Maßnahmen oder die alltägliche Arbeitsqualität nach nötigen Software-Updates und -Rollouts lassen sich mit entsprechenden Programmen einfach und zielgenau bei allen Personas erheben. Spezielle EUX-Expert:innen ziehen dann passende Schlüsse daraus und vergleichen diese zum Beispiel mit den technischen Parametern im Backend, um die Zufriedenheit im Unternehmen mit abgeleiteten Maßnahmen konsequent zu steigern.

3Agile (IT-)Teams für noch mehr Erfolg

Effektive Teams, die von digitaler Parität profitieren, können sich ideal entfalten und das Beste aus ihren guten Ideen für ihre Unternehmen herausholen. Und wer auch gelernt hat, über den eigenen Tellerrand zu blicken und die Rolle des eigenen Teams für den Gesamterfolg einzuordnen, bringt das richtige Mindset für agiles Arbeiten mit. Zunehmend setzt sich diese Erkenntnis auch in IT-Teams durch, die sich durch ihre Rolle als Business-Enabler auch zunehmend agil, abteilungsübergreifend und erfolgskritisch verstehen.

Service-Provider, die traditionell Service-Level Agreements (SLAs) zur Erfolgsmessung verwendet haben, setzen auch aus diesem Grund immer mehr auf ganzheitliche Zahlen, die Service-Kennzahlen wie Verfügbarkeit, Kapazität und Zuverlässigkeit um Feedback aus den Fachabteilungen und vorausschauende Ideen zur kontinuierlichen Verbesserung erweitern. Entsprechende Experience-Level Agreements (XLAs) begünstigen so, eine optimale Umgebung für modernes, zufriedenes Arbeiten zu schaffen. Gleichzeitig ermöglichen sie zum Beispiel neue IT-KPIs, die den Support-Teams ihre Rolle als echter Partner der Geschäftsführung schwarz auf weiß darlegen – eine wichtige Anerkennung.

Wettbewerbsfähig auch in Zukunft

Wer eine Organisation datenbasiert steuern möchte, hat bereits eine gute Richtung für künftige Wettbewerbsfähigkeit eingeschlagen. Dass Daten auch dem gemessenen und gefühlten Digital-Erlebnis von Mitarbeitenden langfristig helfen können, ist dabei ein entscheidender Aspekt. Denn nur wer optimale Arbeitsbedingungen in immer volatileren Märkten und Arbeitswelten schafft, wird seine besten Kräfte auch weiterhin halten können.


Über den Autor

Leon Gilbert ist Senior Vice President und General Manager des Bereichs Digital Workplace Solutions (DWS) beim weltweit tätigen IT-Dienstleister Unisys.

 

 

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