Wie Organisationen dank Corona ihr Next Normal erfinden

Schwimmen ohne Rettungsring

Notfallpläne basieren in der Regel auf Erfahrungswerten aus ähnlichen Krisen. Doch was passiert, wenn es noch keine Erfahrungen und somit auch keine Notfallpläne gibt? Eine Analyse der letzten Monate gibt darüber Aufschluss.

Normalerweise ist es so: Wenn Organisationen in unsicheren Zeiten nicht auf eigene Erfahrungen zurückgreifen können, orientieren sie sich am Verhalten anderer Unternehmen. Doch da für die aktuelle Krise keine Best Practices existieren, schauen sich alle lediglich gegenseitig bei der Suche nach einer Lösung zu. So versuchen Firmen und ganze Branchen sich neu auszutarieren und in einer „neuen Normalität“ zu positionieren. Dank Corona muss jede Organisation diesen Weg also ganz individuell beschreiten, da Vorbilder und Blaupausen fehlen. Bei diesem Prozess treten allerdings bestimmte Muster zutage, aus denen sich spannende Rückschlüsse ziehen lassen. 

Während Führungskräfte an einem 10-Punkte-Plan für den Corona-Krisenstab feilen, machen Mitarbeiter Nägel mit Köpfen.

In Zusammenarbeit mit dem Unternehmen Metaplan, das zu den Pionieren der Strategie- und Organisationsberatung gehört, identifizierte Haufe in einer qualitativen Befragung von mehr als 100 Unternehmen verschiedene Spannungs- und Entwicklungsfelder, die für die Corona Krise charakteristisch sind. Welche Fragen stellen sich Organisationen jetzt – und inwiefern lassen sich aus den Antworten Rückschlüsse ableiten, wie unser Next Normal nach der Ausnahmesituation aussehen kann?

Wie stellen wir uns auf? 

Es lebe die Agilität 2.0: Krisen sind selten Zeiten ausgiebiger Reflexion. Stattdessen muss schnell reagiert und Entscheidungen unter mehr Unsicherheit getroffen werden – und zwar dezentral. Dabei zeigt sich deutlich, wo Zentralität und Dezentralität in Balance sind und wo nicht. Zudem ist oftmals zu beobachten, wie in den Unternehmen bereits lang bestehende Schattenprozesse sichtbar werden: Während die Führungskraft beispielsweise noch an einem 10-Punkte-Plan für den Corona-Krisenstab feilt, werden von den Mitarbeitern bereits Nägel mit Köpfen gemacht. So wird an vielen Stellen deutlich, wer in Organisationen wirklich die Entscheidungen trifft – und sie bereits lange vor Corona traf. 

Dazu Norbert Janzen, CIO von IBM: „Meines Erachtens hat man als Führungskraft während der Krise doch eh keine Chance, hierarchisch zu leiten. Was in dem einzelnen Bereich vor sich geht, ist aus dem Home Office nicht so gut zu erfassen, wie wenn man sich jeden Tag in der Firma sieht.“ Beim Thema „Next Normal“ gilt es also einerseits den Diskurs darüber aufrechtzuerhalten, wie man das Verhältnis von Zentralität und Dezentralität neu austariert. Zum anderen muss ausgelotet werden, ob und wie dezentrale Entwicklungen eventuell wieder re-integriert werden können oder wie man dezentralen Strukturen vielleicht wieder mehr Autonomie zugesteht.

Wie arbeiten wir zusammen?

Totgesagte leben länger: Dank der Corona-Krise ist Hierarchie plötzlich wieder stark im Trend, da der Wunsch nach Führung und Orientierung in Zeiten der Unsicherheit zunimmt. Wo einst mit flachen Machtstrukturen geworben wurde, herrscht auf einmal Erleichterung, wenn jemand die Zügel in die Hand nimmt. Passiert dies nicht, kommen schnell die bereits erwähnten Schattenprozesse zum Tragen: Wo gute Führung durch Vorgesetzte vermisst wird, nehmen nun Mitarbeiter das Ruder in die Hand – auch abseits der konventionellen Hierarchie. 

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Es sind also zwei Phänomene zu beobachten: Auf der einen Seite festigen sich bestehende Hierarchien und Führungspositionen, auf der anderen Seite werden die Karten neu gemischt und es kommt zur Verschiebung der Machtstrukturen. 

Ähnlich verhält es sich mit den Beziehungen zwischen den Mitarbeitern, die im Krisenmodus neu austariert werden. Mancherorts ist von einem Tag auf den anderen ein übergreifendes und noch nie da gewesenes Maß an Solidarität und Kollegialität vorhanden. Woanders brechen aufgrund von Unsicherheiten und Ängsten unvermittelt Konkurrenzkämpfe aus und es werden verstärkt die Ellenbogen eingesetzt. Es werden neue Allianzen geschmiedet und bestehende Kooperationen in Frage gestellt. 

Im „Nachher“ wird es spannend zu beobachten, welche Machtverschiebungen sich auch nach der Krise als funktional erweisen, und wo die alten Strukturen wieder wirksam werden.

Wie erzeugen wir Wert?

Was Innovationen betrifft, hat die Krise zwei Gesichter: Auf der einen Seite prüfen Führungskräfte derzeit den Einsatz von Ressourcen oder die Krisenfestigkeit von Prozessen ganz genau. In Folge dessen fallen insbesondere groß angelegte Innovationsprojekte oftmals Sparzwängen oder zu geringen Kapazitäten zum Opfer: Sie werden entweder auf Eis gelegt oder direkt eingestampft. „Es ist sehr schwer, Themen wegzulassen. Schließlich sollen Initiativen und Innovationen die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichern. Trotzdem haben wir rigoros priorisiert und gestrichen“, berichtet auch Asa Lautenberg, Chief People Officer von Viessmann, wo der Vorstand bei Innovationsprojekten ebenfalls den Rotstift anlegen musste.

Debatten über das „Warum und Wofür“ eines Unternehmens werden jetzt ad acta gelegt, es geht ums blanke Überleben.

Auf der anderen Seite werden Innovationen gerade jetzt ohne viel Aufhebens umgesetzt. Was vor Corona aufgrund mikropolitischer Erwägungen oft langwierig diskutiert wurde, wird nun also einfach realisiert – und das im Eiltempo. Speziell das Bestandsgeschäft erlebt so einen wahren Innovationsschub und eine ungeheure Dynamik. Denn statt sich auf große, aufwändige Entwicklungen zu fokussieren, wird nun das, was vorhanden ist und mit dem bereits Geld verdient wird, optimiert. Zum Beispiel, indem Prozesse schlicht digitalisiert werden. Es wird also innoviert, ohne es so zu nennen. 

Hieraus ergibt sich eine echte Zukunftschance, weil sich für das Next Normal interessante Rückschlüsse ziehen lassen, wie gute neue Ideen auch jenseits der Krise entstehen und umgesetzt werden können – ganz ohne Millionenbudget und zwanzigköpfiges Projektteam. 

Wie stellen wir uns dar?

Vor der Pandemie war New Work in aller Munde: Man debattierte ausgiebig über hierarchiefreie Abteilungen, agile Organisationsmodelle und neue Formen der Kollaboration. Diese teilweise künstlich aufgebauschten Diskussionen wurden durch die Krise schnell entzaubert, denn all die angesprochenen Prozesse finden im COVID-19-Modus plötzlich wie von selbst statt. Kurz gesagt: New Work ist nicht mehr nur ein Trendbegriff, jetzt wird New Work wirklich gelebt.

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Ein ähnliches Schicksal ereilte die Purpose-Debatte, die vor Corona ihre Blütezeit erlebte, also welchem höheren Zweck das Unternehmen dienen sollte. Viele alte Purpose-Erzählungen halten der Krise schlicht nicht stand, weil es jetzt teilweise ums „blanke Überleben geht“. Gleichzeitig tritt der Organisationszweck klarer denn je zu Tage und bisherige Annahmen zum Sinn und Zweck eines Unternehmens durchlaufen einen Prozess der Veränderung. Statt nach einem übergeordneten Sinn zu suchen, wird das „Warum und Wofür“ jetzt auf die konkreten Unternehmensziele und die Wertschöpfung heruntergebrochen. Sprich: Es geht ums Wesentliche und alles, was nicht darauf einzahlt, wird ad acta gelegt.

Im Next Normal bedarf es dann wieder einer Neuorientierung, da zusätzlich zum Weiterbestand des Unternehmens als vordringlichstes Ziel weitere Faktoren hinzukommen müssen, die im wahrsten Sinne des Wortes Sinn stiften. 

Fazit:

Die in der Studie gesammelten Erfahrungen machen vor allem eines deutlich: Patentrezepte für ein Leben in der neuen Normalität sind leider nach wie vor nicht in Sicht. Organisationen müssen akzeptieren, dass es keine Best Practices und Blaupausen zur Orientierung gibt und sie die Antworten auf die folgenden Fragen ganz individuell für sich finden müssen: 

  • Wie stellen wir uns auf?
  • Wie arbeiten wir zusammen?
  • Wie erzeugen wir Wert?
  • Wie stellen wir uns dar?

So werden Unternehmen in der Lage sein, das Next Normal möglichst optimal für sich gestalten zu können.

Die Studie „The Next Normal“ ist eine Kooperation zwischen der Organisationsberatung Metaplan und Haufe. In mehr als 100 qualitativen Expert*innen-Interviews mit Führungskräften aus der DACH-Region wurde dafür den wichtigsten Fragen auf den Grund gegangen, denen sich Organisationen jetzt stellen müssen. Die Studie steht auf www.next-normal.org zum Download bereit.


Über den Autor

Thorsten Schaar ist Lead „Enterprise Agility“ bei der Haufe-umantis AG in St. Gallen.

 

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