Personalentwicklung wird zum Schlüssel für den Unternehmenserfolg

Wer angesichts des Fachkräftemangels und des demografischen Wandels nur in Sachen Recruiting aktiv ist, springt zu kurz. Denn in den eigenen Reihen schlummern bereits Fähigkeiten und Kompetenzen, die es gezielt weiterzubilden gilt. 

Die Situation auf dem Arbeitsmarkt wird sich in den kommenden Jahren deutlich verschärfen. Immer mehr Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer werden in den Ruhestand gehen, junge Kräfte rücken in dieser Anzahl jedoch nicht nach. Das Statistische Bundesamt geht auf der Datenbasis der 15. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung davon aus, dass dem Arbeitsmarkt bis Mitte 2030 mindestens 1,6 Millionen Erwerbstätige fehlen werden. Bei niedriger Zuwanderung könnte die Zahl der Menschen im Erwerbsalter sogar um 4,8 Millionen sinken.

Die Entwicklung der eigenen Belegschaft steckt bei vielen Unternehmen zurück.

Unternehmen stehen aufgrund dieser Entwicklung vor der großen Herausforderung, vakante Stellen mit geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten zu besetzen. Allzu oft legen sie ihren Fokus dabei auf die externe Fachkräftegewinnung und investieren nicht wenig in Talentscouting und Recruiting: Dem Recruiting Report 2022 der Berliner Personalmarktforschung index Research zufolge beläuft sich der Recruiting-Etat bei 56 Prozent der befragten Unternehmen auf bis zu 20.000 Euro, wovon 41 Prozent in Online-Stellenanzeigen, 25 Prozent ins Headhunting und 19 Prozent ins Active Sourcing fließen. Die Entwicklung der eigenen Belegschaft steckt hingegen oftmals zurück.

Ausbildung weiterdenken und Personalentwicklung forcieren

Die Probleme, die sich Unternehmen angesichts der Entwicklung des Arbeitsmarktes stellen, sind auch hausgemachte Probleme, meint Hendrik Antz, Geschäftsleiter von perview systems und Anbieter von Software für die Mitarbeiterentwicklung. „Unternehmen schauen oft nur auf den Markt und betreiben keine Personalentwicklung“, weiß Antz aus Erfahrung. „Dabei wäre es viel sinnvoller, wenn sie sich stärker auf ihre Wurzeln besinnen würden.“ Denn das Ausbildungssystem in Deutschland sei sehr gut ausgebaut und trage wesentlich dazu bei, dass die Arbeitslosenquote unter Jugendlichen in Deutschland mit 5,7 Prozent deutlich unter dem EU-weiten Durchschnitt liegt (dieser liegt bei 10,1 Prozent). „Aufgabe von Unternehmen muss daher sein, Ausbildung weiterzudenken und mehr in die Personalentwicklung als in die Personalgewinnung zu investieren“, meint Antz.

Doch die Personalabteilung (Human Resources, HR) genießt in etlichen Unternehmen nicht den Stellenwert, den sie angesichts der gegenwärtigen und sich künftig verschärfenden Herausforderungen innehaben müsste. Das Personalwesen wird eher als interne Verwaltungsbehörde angesehen. Personalentwicklung spielt – wenn überhaupt – nur eine untergeordnete Rolle. Damit Unternehmen aber zukunftsfähig bleiben, ist hier ein Umdenken gefordert: Personalentwicklung muss Teil der Unternehmensentwicklung und Teil des Businessplans werden. „Unternehmen müssen wissen, welche Skills sie in den kommenden Jahren brauchen werden, um im Wettbewerb bestehen zu können“, betont Antz. 

Den Personalbedarf mit externen Fachkräften zu decken ist nicht nur teuer, sondern oft überhaupt nicht möglich.

Dafür müssen sie herausfinden, wo sie jetzt stehen und welche Lücken es für die Erreichung des Businessziels zu schließen gilt. „Dafür brauchen sie einen strategischen Plan, und der muss im Kern Personalentwicklung enthalten“, rät der Experte. Denn den Bedarf mit externen Fachkräften zu decken ist nicht nur teuer, sondern angesichts des demografischen Wandels auch immer weniger überhaupt möglich. Unternehmen müssen also vielmehr in den eigenen Reihen schauen und Mitarbeitende gezielt weiterentwickeln.

Überblick über vorhandene und fehlende Skills herstellen

Die Schwierigkeit an gezielter Personalentwicklung ist jedoch, einen Überblick darüber zu erhalten, welche Skills vorhanden sind, welche fehlen und welche Mitarbeitende überhaupt gewillt sind, sich weiterzubilden. Das Wissen darüber ist in Unternehmen hingegen durchaus existent: „Angestellte verfügen über Bildungsnachweise, sie schätzen sich in Feedback-Gesprächen regelmäßig selbst ein und werden von Vorgesetzten beurteilt. Diese Daten zusammenzutragen und objektiv zu bewerten ist für die Personalentwicklung von großer Bedeutung, aber eben nicht einfach“, so Antz. Geeignete Softwarelösungen können hier maßgeblich unterstützen und die dazu vorhandenen Daten in transparente Muster zusammenführen.

Wo Weiterbildungsbedarfe liegen, lässt sich für einzelne Fähigkeiten zielgenau ermitteln.

Softwarebasiert kann das Personalmanagement anhand von Skill- und Qualifikationsmatrizen und Kennzahlen erkennen, welche Soft- und Hardskills im Unternehmen bereits vorhanden sind und wo Diskrepanzen zum ausgegebenen Businessplan liegen. Wo Weiterbildungsbedarfe liegen, lässt sich dann für einzelne Fähigkeiten zielgenau ermitteln. „Der Weiterbildungskatalog orientiert sich dann am tatsächlichen Bedarf und ist nicht einfach nur ein bunter Blumenstrauß“, erklärt Antz. Dabei lassen sich die Bedarfe nicht nur für bestimmte Stellen erkennen, sondern auch mit den Zielen der einzelnen Mitarbeitenden vereinbaren. Das Management – oder sogar die Software selbst – kann so jedem Mitarbeitenden konkrete Weiterbildungsangebote unterbreiten, die sie oder ihn gezielt verbessern. 

Eine Software unterstützt diesbezüglich auch bei der Entscheidung, ob eher die Schwächen eines Mitarbeitenden verbessert oder die Stärken weiter gefördert werden sollten. „Das ist auch abhängig von der Stelle und den damit verbundenen Aufgaben“, so Antz. Einstellen lassen sich in einer geeigneten Software beispielsweise Mindestanforderungen an bestimmte Stellen sowie Automatismen, die melden, wenn bestimmte Zertifikate aufgefrischt werden müssen oder wenn sich eine Lücke zwischen vorhandenen und notwendigen Skills auftut.

Ermitteln, welche Bildungsmaßnahme sich wie auswirkt

Welche Skills in eine regelmäßige Bewertung einfließen sollen und welche Fähigkeiten Schlüsselkompetenzen für bestimmte Stellen sind, lässt sich individuell festlegen. Von Vorteil ist auch, wenn sich für jede Kompetenz eine individuelle Skala einstellen lässt, weil für manche Skills eine granulare Bewertung von eins bis zehn sinnvoll ist, für andere aber nicht. So lässt sich für das Unternehmen im Ganzen und für jede Kraft im Einzelnen ein sehr genaues und transparentes Bild zeichnen. 

Anhand von Entwicklungskurven können Personalmanager nachvollziehen, inwiefern sich Mitarbeitende verbessert oder womöglich auch verschlechtert haben. „Knickt die Kurve an einer bestimmten Stelle ab, kann das Management gezielt auf Ursachenforschung gehen“, fügt Antz hinzu. Beispielsweise kann eine bestimmte Weiterbildungsmaßnahme dem Mitarbeitenden einen positiven Schub gegeben haben, den es beizubehalten gilt, oder die Leistungen sind unter einer neuen Führungskraft plötzlich eingebrochen. 

Anhand von Kompetenzprofilen lassen sich objektive Entscheidungen für die Zusammensetzung von Teams treffen

Die Kompetenzprofile eines Mitarbeitenden können zudem zu definierten Performance-Indikatoren korreliert werden, sodass sich ein Gesamtergebnis ergibt. „So lässt sich zum Beispiel erkennen, ob es einen Einfluss auf die Leistung des Mitarbeitenden und somit auf das Unternehmen hat, wenn jemand eine Weiterbildungsmaßnahme absolviert hat“, beschreibt Antz. Ob das Bildungsangebot das Richtige für den Mitarbeitenden war oder auch, ob der Mitarbeitende der/die Richtige für diese Bildungsmaßnahme war, lässt sich auf diesem Weg schnell erkennen und daraus auch Schlüsse für künftige Entscheidungen ziehen. Konsequenz kann sein, andere, passgenauere Angebote zu unterbreiten – oder auch keine mehr. Denn: „Nicht alle Angestellten wollen oder können sich weiterbilden“, mahnt Antz. 

Teams aufgrund belastbarer Daten bestmöglich zusammensetzen

Anhand der Kompetenzprofile der einzelnen Angestellten lassen sich auch objektive Entscheidungen für die Zusammensetzung der Teams treffen: Welche Kolleginnen und Kollegen passen zwischenmenschlich gut zusammen, welche Fähigkeiten und welches Expertenwissen bringen sie mit – eine objektive Darstellung bringt auch zu diesen Organisationsfragen die nötige Klarheit. 

Anstatt Vakanzen sofort extern besetzen zu wollen, können HR-Manager dann auch Kreuzkorrelationen herstellen. Denn anhand belastbarer Daten lässt sich erkennen, welche Teams in der Vergangenheit effektiv mit externen Besetzungen zurechtkamen und welche nicht. So lässt sich beispielsweise fundiert entscheiden, eine offene Stelle in Team A mit einem passenden Mitarbeitenden aus Team B zu besetzen und für Team B eine externe Kraft einzustellen – einfach, weil externe Besetzungen in Team A zuletzt schwierig waren und in Team B gut funktionierten.

Durch die so ermöglichte ideale Zusammensetzung von Teams können Mitarbeitende bestmögliche Leistungen erbringen und das Unternehmen wird in die Lage versetzt, die ausgegebenen Businessziele mit den eigenen Angestellten zu erreichen. „Eine gelungene Personalentwicklung ist also ein unverzichtbares Instrument, um die Entwicklung des Unternehmens aktiv mitzugestalten“, fasst Antz zusammen.