Diese Faktoren bestimmen die Qualität von Team-Entscheidungen

Nahezu jeder Entscheidungsprozess lässt sich optimieren, wenn man weiß, an welchen Schrauben man drehen muss. Ausschlaggebend sind Faktoren wie etwa die Größe eines Teams, aber auch Expertise oder Druck. 

Wann treffen die Teilnehmer eines Gremiums optimale Entscheidungen? Offenbar kann die Struktur und die Zusammensetzung jedes Teams so verändert werden, dass eine Gruppe die besten Ergebnisse hervorbringt. In einigen Fällen wird die Zusammensetzung eines Teams zwar durch einen rechtlichen oder organisatorischen Rahmen vorgegeben, wie etwa die Größe eines Unternehmensvorstandes. Dennoch bleiben Faktoren, die sich beeinflussen lassen – etwa, die Häufigkeit, in der sich das Team trifft oder Art der Informationsverteilung.

1. Teamgröße

Will man schätzen lassen, wie viele Murmeln in einem Topf sind, kann es sich als guter Weg erweisen, möglichst viele Menschen die Zahl schätzen zu lassen und dann den Mittelwert aus deren Antworten zu errechnen. Dieser Mittelwert kommt dem tatsächlichen Gewicht meistens erstaunlich nahe. Je mehr Personen eine Schätzung abgeben, desto besser sind die Ergebnisse.

Wenn es aber für präzisere Antworten ausreicht, einfach möglichst viele verschiedene Antworten zu haben, warum haben dann die meisten Vorstände in großen Unternehmen nur zwischen fünf und 15 Mitglieder und nicht 30 oder 40? Dieser Frage ist die Psychologin und Professorin für Sozialdynamik Mirta Galesic am Santa Fe Institute in den USA und am Max Planck Institut für Bildungsforschung in Berlin zusammen mit einer Forschergruppe auf den Grund gegangen.

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2. Expertise

Will man also von einer Gruppe eine einzelne Antwort auf eine einfache Frage haben, liefern große Gruppen gute Ergebnisse. Wird die Fragestellung jedoch komplexer, dann helfe es wenig, wenn man weitere Meinungen hinzuzieht, sagt Galesic.

Wie viele Personen das optimale Team haben soll, hängt natürlich auch sehr stark von der Expertise der Mitglieder ab. Wenn diese bei einer bestimmten Aufgabe sehr gut sind und nur gelegentlich Fehler machen, dann liege die optimale Teamgröße zwischen 3 und 15. Jenseits dieser Zahl würde die Qualität der Antworten abnehmen. Ab einem bestimmten Punkt sorgt eine größere Gruppe nur noch für schlechtere Ergebnisse, warnt die Professorin.

Die Team-Größe ist auch dann nicht entscheidend, wenn die Mitglieder bei einer bestimmten Frage keine Expertise haben. Statistisch betrachtet nutzt es nichts, wenn die Meinung mehrerer Personen eingeholt wird. Laut Galesic hat hat in diesem Fall eine fundierte Einzelmeinung eine höhere statistische Chance, richtig zu liegen.

Schafherde oder Expertengremium? Ist der Druck bei einer Entscheidungsfindung zu groß, werden bestimmte Fakten ausgeblendet. (Bild: M. Schindler)
Schafherde oder Expertengremium? Ist der Druck bei einer Entscheidungsfindung zu groß, werden bestimmte Fakten ausgeblendet. (Bild: M. Schindler)

3. Entscheidungsverfahren

Auf welchem Weg soll eine Gruppe zu einer Entscheidung kommen? Ist eine demokratische Abstimmung die beste Methode oder soll der beste Experte innerhalb der Gruppe entscheiden? Auch hier, so Galesic, hänge es von der Art des Problems ab und davon, wie gut die Team-Mitglieder darüber informiert sind. 

Wenn es viele Experten in der Gruppe gibt, die mit ihren Einschätzungen im Schnitt häufiger richtig liegen, dann sei die Mehrheitsabstimmung die beste Wahl. Wenn die meisten Personen wahrscheinlich falsch liegen, dann sollte die Stimme des oder derjenigen am meisten zählen, die mit dem Problem am besten vertraut sind.

4. Informationsaustausch

Ein weiterer Parameter ist die Häufigkeit des Austausches innerhalb einer Gruppe, insbesondere in Hinsicht der zeitlichen Effizienz. Laut Galesic gibt es einen optimalen Punkt zwischen der Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung und der Verfügbarkeit von Informationen in einem Netzwerk. Ist ein Team beispielsweise über ein Social Network ständig in Kontakt, kann sehr schnell eine Entscheidung getroffen werden – auch wenn diese Entscheidung nicht unbedingt den Optimalfall widerspiegeln muss.

So könne es bei einem Team, das in ständigem Kontakt ist, von Vorteil sein, sein Urteil hinauszuzögern und die Entscheidung an eine absolute Mehrheit zu koppeln, um weitere Diskussionen und Argumente auf den Tisch zu bringen. Treffe sich aber das Team eher unregelmäßig, dann könne die Entscheidungsfindung dadurch beschleunigt werden, dass die finale Entscheidung einer einzelnen Person übertragen wird.

Im schlechtesten Fall würden eine langsame Entscheidungsfindung mit einem langsamen Informationsfluss kombiniert. Eine solche Gruppen könne beispielsweise ein Universitätsrat sein, bei dem die Entscheidungen per Mehrheitsprinzip durchgeführt werden und deren Mitglieder nur sehr selten zusammentreten und sich im Vorfeld nicht gegenseitig gut informieren.

5. Angst und Zeitdruck

Angst oder Druck kann den Prozess der Entscheidungsfindung ebenfalls beschleunigen. Doch wie Galesic im vorangegangenen Beispiel verdeutlichte, sind schnelle Entscheidungen nicht immer unbedingt die besten. Druck könne dazu führen, dass Detailfragen oder Differenzen in der Gruppe schneller überwunden werden und sich die Teilnehmer zügig für eine Option entscheiden. Bei einfacheren Problemen, bei denen keine Kreativität gefragt ist, könne das von Vorteil sein, erklärt Galesic. Druck könne beispielsweise durch drohende Mehrkosten oder durch eine feste Frist aufgebaut werden.

Komplexe Probleme hingegen sollten am besten ohne viel Druck gelöst werden. Denn Teams, die unter Druck handeln, laufen Gefahr, sich angesichts des Drucks, zu schnell einer vorherrschenden Meinung in einer Gruppe zu unterwerfen. Dieses „Gruppendenken“ wird genährt, wenn die Meinung von Außenstehenden fehlt, oder wenn viele Teilnehmer auf dem gleichen Informationsstand sind, oder wenn feste Regeln für eine Entscheidungsfindung fehlen.

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