Sales Acceleration Tools – eine neue Brücke zwischen Sales und Marketing

Marketing wird immer mehr am selben Kriterium gemessen wie Sales – den Verkaufserfolg. Eine Koordination der Aktivitäten von Sales und Marketing, vor allem im Tagesgeschäft, fällt Unternehmen aber immer noch schwer. Eine neue Kategorie von Software-Werkzeugen soll nun diese Verbindung neu definieren.

Sales ohne CRM-Software ist heute schon fast nicht mehr denkbar. Kein Wunder also, dass Software und Online-Dienste rund um die Pflege von Kundenbeziehungen sich zum größten Segment in der Kategorie Business-Software entwickeln. Laut einer Projektion von Gartner wird CRM bis 2017 größer sein als die bislang größte Softwaresparte, die für Enterprise Resource Planning (Warenwirtschaft und Unternehmenssteuerung), die von Riesen wie SAP, Microsoft oder Oracle dominiert wird. Und CRM-Marktführer Salesforce gehört schon seit Jahren zu den am schnellsten wachsenden Softwarefirmen weltweit.

Im Schlepptau von Salesforce und seinen Wettbewerbern sind auf das Marketing spezialisierte Firmen wie Eloqua, Marketo, ExactTarget, Omniture oder Hubspot groß geworden. Gekoppelt an CRM-Systeme helfen ihre Tools, das Marketing von Unternehmen zu systematisieren und zu automatisieren. Mit ihrer Software werden Werbung, Mailings und andere Marketingaktivitäten gesteuert, die Erkenntnisse daraus ausgewertet und die künftigen Kontaktaufnahmen mit potenziellen und existierenden Kunden optimiert.

Sales und Marketing ziehen am selben Strang – eigentlich

Ein Teil dieser Erkenntnisse fließt auch in Richtung Verkauf, doch dieser Bereich wird noch lange nicht mit derart ausgefeilten Tools unterstützt, wie das im Bereich Marketing schon der Fall ist. Hauptwerkzeug der Verkaufsmitarbeiter ist nach wie vor das CRM-Tool, in dessen Datenbank die existierenden und potenziellen Kunden geführt werden, inklusive ausführlichem Kontakt- und Einkaufsprotokoll. Zu welchem Zeitpunkt und mit welchem Angebot eine weitere Kontaktaufnahme erfolgen soll, obliegt in der Regel jedoch immer noch dem Urteil jedes einzelnen Verkäufers, auf Basis seiner Kenntnisse über die Präferenzen seiner Kunden. Das ist eine Arbeit, die der Verkäufer für jeden Kunden individuell im Vorfeld der Kontaktaufnahme leisten muss.

Außerdem arbeiten in den meisten Firmen Marketing und Verkauf noch unabhängig voneinander, zumindest was das Tagesgeschäft betrifft. Dabei wäre eine engere Kooperation mehr als sinnvoll, denn immer mehr wird der Erfolg einer Marketing-Abteilung direkt am Verkaufserfolg gemessen – sie muss nachweisen, wie ihre Arbeit den Verkauf gefördert hat und dies auch genau beziffern.

Die Aufgabe des Marketings definiert sich zunehmend darin, eine möglichst große Menge an Interessenten (so genannte „Leads“) zu generieren, während der Verkauf die Interessenten in Kunden umwandelt. Eine enge Kooperation zwischen Sales und Marketing erscheint erst recht als sinnvoll wenn man bedenkt, dass verschiedenen Studien zufolge die Aussicht, dass ein Verkaufsgespräch zum Erfolg führt, um ein vielfaches höher ist wenn ein Interessent zum richtigen Zeitpunkt kontaktiert wird, nämlich wenn er gerade sein Interesse für eine bestimmtes Produkt gezeigt hat und nicht erst einige Wochen später.

Wunderwaffe Sales Acceleration

In den letzten Jahren sind unter dem Label „Sales Acceleration“ (Verkaufsbeschleunigung) eine Reihe von Softwarewerkzeugen und Online-Diensten entstanden, die diese Lücke zwischen CRM und Marketing zu füllen versuchen. Mithilfe von Erkenntnissen aus Daten aus beiden Bereichen sollen sie Verkaufsmitarbeiter dabei helfen, den Verkaufsalltag besser zu strukturieren, Kunden besser zu kategorisieren und zum richtigen Zeitpunkt das passende Angebot zum richtigen Preis zu unterbreiten. Während das Marketing durch die Streuung von Informationen Interesse für die Produkte des Unternehmens generiert und Interessenten identifiziert, nimmt Sales zeitnah Kontakt mit den Interessenten auf und versucht ein Verkaufsgespräch zu führen.

Auf dieses Prinzip basieren die Hilfsmittel, die von Firmen wie Velocify, RingDNA, Lattice Engines, PROS, Apttus oder Inside Sales angeboten werden. Dazu gehören vor allem Tools wie intelligente Dialer, die den richtigen Zeitpunkt für eine Kontaktaufnahme ermitteln; Analyse-Software, die durch die Beobachtung des Kundenverhaltens die Angebotserstellung unterstützt; sowie eine Reihe von Kommunikations- und Präsentations-Tools, um mit Kunden aus der Entfernung umfassend kommunizieren zu können.

Das sind alles Hilfsmittel, die vor allem den Innendienst von Sales-Abteilungen unterstützen sollen. Das persönliche Verkaufsgespräch mit einem Außendienstmitarbeiter hat längst nicht mehr den Stellenwert, den es noch vor zehn Jahren hatte. Kaufentscheidungen sind innerhalb der Firmen komplexer geworden und sie sind an aufwändiger Abstimmungsprozesse geknüpft. Gefragt ist nunmehr die Verfügbarkeit von aussagekräftigen Informationen bei den richtigen Leuten, und zwar zeitnah zum Zeitpunkt des Interesses, sowie ein Angebot, das die speziellen Bedürfnisse des Käufers berücksichtigt, ohne dass dieser im Vorfeld dem Verkäufer viel erklären muss.

Wer hat schon Zeit für einen Verkäufer?

Verkaufsgespräche im Haus sind heute auch aus einem anderen, banaleren Grund weniger gefragt – Zeitmangel. Der Arbeitstag der meisten ist heute dermaßen mit einer Vielzahl verschiedenster kleiner Aufgaben und einem permanenten Kommunikationsstrom (meist per E-Mail) gefüllt, dass bei potenziellen Käufern die Bereitschaft stark gesunken ist, einen Verkäufer zu empfangen und sich auf ein persönliches Gespräch einzulassen. Es kostet einfach zuviel Arbeitszeit. Entsprechend werden neueren Studien zufolge die Innendienste von Verkaufsorganisationen viel stärker ausgebaut als die Außendienste.

Diesen Trend, wie auch die daraus resultierende Marktlücke, hat Dave Elkington bereits vor zehn Jahren gesehen und ein Unternehmen gegründet, das er genau so genannt hat wie seine angepeilte Zielgruppe: Inside Sales. Elkington sieht sein Unternehmen immer noch als Startup, hauptsächlich weil dessen Markt gerade erst richtig am Entstehen ist. Wobei das Wort „Entstehen“ der Dynamik dieses Marktes in den USA nicht ganz gerecht wird. „Inside Sales ist in den letzten vier Jahren jeweils um 100 bis 130 Prozent gewachsen, und das wird die nächsten drei bis fünf Jahre so weitergehen“, ist er sicher. „Wir beschäftigen momentan 600 Mitarbeiter und stellen derzeit jeden Monat etwa 100 Leute ein. Zudem gewinnen wir etwa 100 neue Kunden im Monat mit jeweils 500 bis 5.000 Benutzern.“

Das Produktangebot von Inside Sales besteht aus einem intelligenten Dialer, der einem Verkäufer Ansprechpartner vorschlägt, die er zu einem bestimmten Zeitpunkt und auf einem bestimmten Weg (Telefon, E-Mail) kontaktieren soll; einem Analyse-Tool, das historische Daten auswertet und vorausschauende, also auf die Zukunft bezogene Analysen und Prognosen erstellt; und einem Motivations-Tool für Sales-Mitarbeiter, das Ziele und Incentives (Belohnungen) definiert und steuert.

Argument Upsale-Möglichkeiten

Warum fährt die Kundschaft so stark auf die Inside-Sales-Produkte ab? „Unser Angebot ist für die meisten sehr einleuchtend“, erklärt Elkington. „Unsere Tools zu benutzen bringt im Durchschnitt mindestens 12 Prozent mehr Umsatz, manchmal sogar mehr als 30 Prozent. Das bedeutet, die Resultate gleichen die Investition mehr als nur aus. Es ist wie Drogen an einen Drogenabhängigen zu verkaufen.“

Elkington hat Inside Sales von vornherein als Cloud-Plattform angelegt. Entscheidend war dabei nicht nur der Wunsch, seine Tools an die Salesforce-Cloud anflanschen zu können, sondern auch der grundsätzliche Ansatz der Produkte. Es sollte eine Plattform werden, die die Aktivitätsdaten ihrer Nutzer auswertet, Verhaltensmuster erkennt und dadurch permanent lernt und immer besser wird. Elkington versichert dabei, dass diese Auswertung in anonymisierter Form passiert. Auch wenn die Haltung zum Thema Datenschutz in den USA noch so entspannt ist, CRM- und Sales-Daten gehören zu den Kronjuwelen eines Unternehmens und seine Kunden achten peinlich genau darauf, dass sie mit niemandem geteilt werden.

Einschätzen, an welchen Produkten ein Nutzer interessiert ist und welchen Preis er bereit wäre, dafür zu bezahlen.

Die Software habe nach der Datenanalyse die Kundenbasis komplett neu strukturiert, so dass die Annahmen innerhalb eines Segments oder Kundenprofils tatsächlich stimmig wurden. Einzelne Nutzer namentlich zu identifizieren ist fürs Geschäftsmodell von Inside Sales auch nicht unbedingt wichtig. „Menschen in ähnlichen Situationen verhalten sich ähnlich“, erklärt Elkington. „Momentan nutzen rund 2.000 Firmen mit insgesamt etwa 30.000 Verkäufern unsere Plattform, darunter Dell, Sprint, Microsoft, ADP und andere Großunternehmen. Das sind etwa eine Milliarde Sales-Interaktionen pro Monat, die nach etwa 100 Kriterien pro Interaktion analysiert werden. Das ergibt etwa 100 Milliarden Datensätze im Monat. Wir machen damit etwas ähnliches wie Amazon, nur auf der Unternehmensebene.“

So wie Amazon ziemlich gut einschätzen kann, an welchen Produkten ein Nutzer interessiert ist und welchen Preis er bereit wäre dafür zu bezahlen, will die Inside-Sales-Plattform auf Basis eines anonymen Interessen- und Verhaltensmusters mit hoher Wahrscheinlichkeit voraussagen können, ob jemand mit einem bestimmten Profil eine bestimmte Krankenversicherung oder ein Auto oder einen Server kaufen würde, oder für welche Produkte er wahrscheinlich auf keinen Fall als potenzieller Kunde in Frage kommt. „Unsere Plattform liefert also Informationen darüber, an wen man was genau verkaufen kann und über welchen Kanal man ihn am besten ansprechen sollte“, erklärt Elkington.

Herausforderung Investitionsgüter

Eine Ebene höher, nämlich in den Business-to-Business-Markt, trägt diese Aufgabe das texanische Unternehmen PROS, dessen Tools auch von deutschen Kunden wie Lufthansa, BASF oder Siemens genutzt werden. „Das Problem im B2B-Verkauf ist, dass jeder Deal anders strukturiert ist, jeder Kunde eine andere Produktkonfiguration vorzieht und einen auf ihn zugeschnittenen individuellen Rabatt bekommt“, sagt Tim Girgenti, Chief Marketing Officer bei PROS. „Wenn Sie einige Hundert Verkäufer haben, dann haben Sie meist ein Unternehmen, das seine Produkte sehr inkonsistent verkauft, und das drückt sich in der großen Bandbreite der erzielten Preise und Margen jedes einzelnen Verkäufers aus.“ Das wirke sich in der Regel in der Summe negativ auf die Umsätze und die Profitmarge des gesamten Unternehmens aus.

Die Tools von PROS setzen genau hier an und stellen Angebotserstellung und Verkauf auf eine neue Basis, indem sie historische Transaktionsdaten neu analysieren und alle bisher geltenden Parameter in Frage stellen mit dem Ziel, die Kunden nach Verhaltensmustern zu segmentieren und dadurch den Angebotsprozess und die Preisgestaltung neu zu definieren.

Die Tools von PROS helfen einzuschätzen, was das wichtigste Kaufkriterium für einen Kunden ist – Preis, Lieferzeit, Service?

„Jeder Hersteller segmentiert seine Kunden nach bestimmten Kriterien, um den Verkaufsansatz und die Preispolitik zu bestimmen“, sagt Girgenti. Für Jahrzehnte würden beispielsweise die Preise nach dem Kaufvolumen ausgerichtet. Deswegen würden die Anbieter erwarten, dass sich alle Kunden im gleichen Segment ähnlich verhalten. Das sei aber nicht immer der Fall. „Zu unseren Kunden gehört zum Beispiel ein Hersteller von medizinischen Geräten, der an kleine, mittlere und große Kliniken verkauft. Als wir die Daten analysierten, fanden wir heraus, dass die Größe der Klinik überhaupt keine Rolle spielte. Es kam nur auf die Produktwahl und den Preis an, den sie bereit waren dafür zu zahlen. Wichtig war allen aber die Lieferung innerhalb von 24 Stunden.“ Die Software habe nach der Datenanalyse die Kundenbasis komplett neu strukturiert, so dass die Annahmen innerhalb eines Segments oder Kundenprofils tatsächlich stimmig wurden.

Wie kaufen die Kunden, auf welche Produkte legen sie Wert und wieviel sind sie bereit, dafür zu zahlen? So ungefähr lässt die Analyse zusammenfassen, auf deren Basis die Tools von PROS den Verkäufer im Tagesgeschäft steuern. Girgenti nennt als weiteres Beispiels die Enterprise-Sparte von HP, bei der genau dieser Ansatz geholfen hat. „Das Problem bei HP Enterprise war, dass die Konkurrenz die HP-Preise ständig unterbot und HP dadurch das Nachsehen hatte. Das zweite Problem war, dass die Angebotserstellung zu lange dauerte. Das alles kostete Umsatz, entweder weil der Auftrag überhaupt nicht reinkam oder weil man einen zusätzlichen Rabatt wegen der Verspätung gewähren musste. Mit unserem Tool war HP in der Lage, die Angebotserstellung um mehr als 25 Prozent zu beschleunigen und die durchschnittliche Höhe der einzelnen Deals zu verdoppeln.“

Im Fall von HP bedeutete das, dass die Verkäufer viel besser darauf vertrauen konnten, das richtige Produkt zum richtigen Preis anzubieten. Je proaktiver die Verkäufer wurden, desto enger gestaltete sich auch die Zusammenarbeit mit den Kunden – was wiederum die Beziehung zum Kunden stärkte und den Verkäufern mehr Gelegenheit für Upselling, also Zusatzaufträge gab. Laut Girgenti konnte HP dadurch die Profitabilität um 2 Prozentpunkte erhöhen.