CCPM: Eine Projektmanagement-Methode für Fortgeschrittene

Critical Chain Projektmanagement wird von seinen Befürwortern als Methode gepriesen, mit der Projekte transparenter und zeitsparender durchgeführt werden können – sofern im Vorfeld einige wichtige Voraussetzungen erfüllt werden. 

Man kennt es: Zeitpläne laufen aus dem Ruder, es kommen immer mehr Projekte rein, die Mitarbeiter müssen ständig zwischen Prio-1-Projekten hin und her schalten, die Kunden warten und das Management hat keine Zeit, sich eine Übersicht zu verschaffen – und irgendwann fragt sich jeder, ob man es wirklich nicht besser machen kann.

Einen Ausweg aus dieser Misere verspricht das Critical Chain Projektmanagement (CCPM). Das Verfahren zur Projektplanung und -steuerung wurde vor etwa 20 Jahren vom israelischen Physiker und Management-Theoretiker Eliyahu Goldratt entwickelt. Nach einigen Anlaufschwierigkeiten hat sich CCPM inzwischen weltweit etabliert und wird auch in Deutschland bei Unternehmen wie der Lufthansa, Infineon oder 1&1 eingesetzt. Seine „Seelenverwandtschaft“ mit agilen Methoden wie Scrum oder Kanban macht CCPM nun für immer mehr Unternehmen interessant.

Was genau ist das Besondere an CCPM?

Anders dieser Methode ist zunächst die Projektplanung. „CCPM definiert einen anderen Umgang mit Unsicherheiten“,  sagt Holger Lörz, CEO bei Actano, dem Hersteller der Projektmanagement-Software Rplan. „Wenn im herkömmlichen Projektmanagement die Mitwirkenden gefragt werden, wie lange sie für eine bestimmte Aufgabe brauchen, bauen sie bei ihrer Zeitangabe zur Sicherheit einen Puffer ein – weil sie wissen, dass sie an dieser Zeitangabe gemessen werden. Vom Projektmanager wird aber diese Zeitangabe, die eigentlich nur eine Schätzung ist, in eine Vereinbarung umgewandelt, an die sich der Mitarbeiter halten muss.“

Genau diese Art Vereinbarung wird bei CCPM abgeschafft. Von den Projektmitarbeitern wird verlangt, bei ihren Zeitangaben offen zu sagen, wie viel davon reine Arbeitszeit ist und wie viel Puffer eingebaut werden soll. „Man geht dabei davon aus, dass mit Zeitangaben ehrlich umgegangen wird“, sagt Lörz. „Wenn alles glatt läuft, sind x Arbeitsstunden nötig, der Rest ist Reserve. Diese sollte aber auf jeden Fall sicherheitshalber in die Planung mit aufgenommen werden und zur Verfügung stehen.“

Offenheit als oberstes Gebot

Haben alle Beteiligten ihre Schätzungen für Arbeitszeit und Puffer abgegeben, nimmt man für die Fertigstellung des Projektplans nach dem CCPM-Verfahren alle Puffer aus den Zeitangaben der einzelnen Aufgaben heraus, addiert sie und stellt das Ergebnis als kumulierten Puffer ans Ende des Projekts. Dieser Puffer steht dann allen in der Wertschöpfungskette Beteiligten zur Verfügung – sofern sie ihn tatsächlich brauchen. Wird eine Teilaufgabe im angegebenen Zeitraum oder sogar früher fertig, muss das rechtzeitig avisiert und gemeldet werden, damit das Projekt in die nächste Bearbeitungsstufe gehen kann.

Laut Lörz bewirkt der ehrliche Umgang mit Zeitangaben bei CCPM, dass die Beteiligten tatsächlich melden, wenn sie mit einer Aufgabe fertig sind – ohne Angst davor zu haben, dass ihnen bei der nächsten Aufgabe weniger Zeit zur Verfügung gestellt wird. Mit dieser Angst würden sie sonst genau das tun, nämlich die Fertigstellung der Aufgabe an die ursprünglich genannte Zeitangabe anpassen und die Arbeit erst zum Ende dieser Zeit als erledigt melden.

Im Tagesgeschäft macht der CCMP-Ansatz eine andere Art Reporting notwendig: Die Projektmitarbeiter melden nicht den prozentualen Fortschritt ihrer Arbeit, sondern die für die Fertigstellung der Teilaufgabe nötige Restzeit. „Das ist ein großer Unterschied“, sagt Lörz. „Wenn ein Konstrukteur beispielsweise zehn Baugruppen konstruieren muss und er meldet, dass er acht schon geschafft hat, wissen Sie nicht, wie lange er für die letzten zwei wirklich brauchen wird. Er könnte für diese zwei länger brauchen als für die ersten acht. Deswegen wird gemeldet, wie lange es noch dauert, bis die nächste Abteilung übernehmen kann.“ Auf diese Weise würden die Übergänge besser abgestimmt und das Überziehen des Abgabetermins einer Teilaufgabe muss nicht unbedingt auch den Fertigstellungstermin für das gesamte Projekt nach hinten schieben.

Fehler, die bei CCPM zu vermeiden sind

So verführerisch die CCPM-Theorie klingt: für die oben erwähnten Anlaufschwierigkeiten von CCPM gab es sehr gute Grunde. Um damit erfolgreich zu sein, setzt die Methode generell vieles voraus. Dazu gehören eine disziplinierte Arbeitsweise und eine solide, gut eingefahrene Basis beim Projektmanagement. Von der Organisation und den Strukturen in den Projektteams setzt CCPM voraus, dass Projektmitarbeiter sich möglichst ohne Unterbrechungen komplett einer Aufgabe widmen können. Außerdem verlangt CCPM eine Kultur der Transparenz und offenen Kommunikation, die häufig ein Umdenken seitens des Managements nötig macht.

Ein Erfahrungsbericht des PM-Spezialisten Uwe Keller im Projekt Magazin aus dem Jahr 2010 bringt die Schwierigkeiten bei der Adaption von CCPM akzentuiert auf den Punkt. Laut Bericht gehörten zu den Gründen, warum CCPM in vielen Unternehmen scheiterte, mitunter folgende:

• Die veranschlagte Arbeitszeit für eine Aufgabe wurde gleichgesetzt mit dem Zeitraum, in dem die Arbeit tatsächlich erledigt werden sollte. Das funktionierte natürlich nicht, weil die Projektmitarbeiter im selben Zeitraum meistens auch in anderen Projekten involviert waren.
• Der Aufwand des ständigen Umschaltens der Projektmitarbeiter zwischen verschiedenen parallel laufenden Projekten wurde unterschätzt.
• Risiken und Unsicherheiten wurden gerne mal ausgeblendet, wenn ein Projekt sehr wichtig war oder der Zeitpunkt der Fertigstellung vom Kunden vorgegeben wurde.
• Die von den Teams angegebenen Pufferzeiten wurden vom Management nach unten korrigiert, weil gegenüber Kunden zu optimistische Terminziele angegeben wurden.
• Das Projektmanagement unterschätzte den Aufwand, der für das enger getaktete Reporting über den Stand der Dinge nötig war, bzw. das Reporting wurde nicht konsequent eingehalten, sodass die Übergaben zwischen den Abteilungen für Leerläufe sorgten.

Der Kulturwandel kommt nicht über Nacht

„Eine neue Kapazitätsplanung ist eine Riesenveränderung für ein Unternehmen“, gibt Holger Lörz zu bedenken. Zudem verlange die Adaption von CCPM oft einen kompletten Paradigmenwechsel bei den Führungskräften. Projektmanager müssen sich umstellen, weil sie nicht mehr mit fixen Meilensteinen arbeiten sondern mit Zeitzonen und sogenannte Quality Gates, wo die Übergänge stattfinden. Das seien alles Dinge, auf die man sich erst einlassen muss.

Besonders schwer fällt dem Management aber laut Lörz die Einführung einer Kultur der offenen Kommunikation und der Transparenz. „Bei der ganzen CCPM-Methodik geht es um eine andere Führungsphilosophie. Wenn die Führungskraft eine Schätzung nicht mehr in eine Vereinbarung umwandeln kann, verliert sie eine Möglichkeit der Beurteilung und ersetzt sie mit dem Vertrauen, dass der Mitarbeiter sich Mühe gibt, seinen Job so gut wie möglich zu machen.“ Dazu sei ein „positiveres Menschenbild“ gegenüber den eigenen Mitarbeitern nötig, und das komme nicht über Nacht. Es müsse zuerst eine Kultur der Eigenverantwortung erwachsen, über den dazu nötigen Trainings, Maßnahmen und Anreizen.

Führungskräfte müssen lernen, das Wort „Priorität“ mit dem Wort „Reihenfolge“ zu ersetzen.

Das zweite, was sie lernen müssten, sei das Wort „Priorität“ abzuschaffen und es mit dem Wort „Reihenfolge“ zu ersetzen. Lörz: „Man kennt es ja: Es gibt Priorität A, Priorität A+ und dann gibt es noch ‚das hat der Chef gesagt‘. Das zwingt Teams aber zu Multitasking und man weiß, dass das ständige Umschalten Teams etwa zu 30 Prozent langsamer macht. Führungskräfte müssen erkennen, dass es eine strategische Reihenfolge gibt. In dem Moment, wo eine Führungsmannschaft das verstanden hat, hört das ungeordnete Zuweisen von außerplanmäßiger Arbeit auf. Jeder kann sehen, wer wann was macht und warum. Außerplanmäßige zusätzliche Arbeit geht auf Kosten des Zeitplans, und das will niemand.“

Entsprechend geht Holger Lörz bei einer Beratungstätigkeit mit der Einführung von CCPM vor. Am Anfang steht ein Sensibilisierungs-Workshop, bei dem erstmals alle das Prinzip kennenlernen und sich mit der Grundidee der Transparenz vertraut machen. Da sind zunächst alle einsichtig, dass es so besser funktionieren könne, doch dann kommt eine schwierige Phase: „Wenn es an die Umsetzung geht und klar wird, was diese Arbeitsweise bedeutet, wenn Organgramme und Prozesse verändert werden müssen, kommt der Aha-Effekt. Ab da dauert es etwa ein halbes Jahr, bis das Prinzip der Transparenz tatsächlich gelebt wird. Ist man über diese Phase hinweg, will man auch nicht mehr auf die alte Arbeitsweise zurück.“